做企业，就要不甘于平庸。

只是，我们常常没有清晰的方向，在创业的路上苦苦挣扎。

苹果公司，也曾深陷困境。好在，乔布斯的幕后功臣托尼·法德尔，他研发的iPod拯救了公司，其后参与设计的iPhone更是深深影响了世界。

不仅如此，法德尔还是谷歌智能家居Nest创始人，投资公司Build Fund创始人，共获得300多项专利，被誉为改变世界的科技教父之一。

《史蒂夫·乔布斯传》的作者沃尔特·艾萨克森评价他，“世界上最擅长创办公司和创造出色产品的专家之一。”

Spotify创始人兼首席执行官丹尼尔·埃克称，“法德尔把无穷的个人智慧和对领导力、导师文化、创新精神以及成功学的传承融为一体。”

法德尔在30多年职业生涯中，多次体验了人生的高峰和低谷，积累了大量关于设计、管理以及投资的经验和教训，并将其浓缩在《创造》一书中。

这些经验来之不易，对于面临各种挑战的企业经营者而言，值得借鉴。

学习永无止境。

如果你失败了，就会有所收获。事实上，在多数情况下，这是学习的唯一方法，尤其是当你正在创造一些世界上前所未有的东西时。

想要一项最终能让自己功成名就的事业，最好的办法就是追随自己的兴趣，在选择工作时要敢于冒险。要遵从好奇心的引导，而不是盲从商学院的发财指南。

学习的最好方法，就是让自己身边有一群真正知道造物维艰的人。这些可都是亲身体验过切肤之痛的人。

要有一个目标，去追逐一些看起来遥不可及，但对你又特别重要的东西。然后一步步向这个目标前进，即便步履蹒跚，也要持续向前。

你不能想着抄近道。你不可能只是收获答案，却绕过所有的困难。人类是通过富有成效的努力来学习的，我们必须亲自去试验，亲自去失败，然后下次再尝试一种不同的方式。

制造商往往把全部精力放在打造闪亮的物件上，却忽视了用户体验。只有打造一款读懂人心的产品，才能最终被市场接纳。

如果你打算全情投入某项新事物的创造，那么这件事一定要具有颠覆性。它应该是一个冒险，能够带来前所未有的变革。它未必是一款产品，也可能是一项服务。例如，亚马逊早在开始制造自己的硬件之前就已经提供颠覆性服务。你可以在销售、交付、服务和融资方式等方面进行颠覆性创新，也可以颠覆产品的营销方式或回收再利用方式。如果你的创新具有颠覆性，你的竞争对手就无法快速复制你的成功。

我们总是把注意力集中在那些看得见、摸得着的有形事物上，以致忽视了无形体验和感受的重要性。但是当你在打造一种新产品时，你实际做的东西其实只是客户使用旅程的一个微小的组成部分。

所以，不要只做了一个产品原型，就觉得自己大功告成了，要尽可能地将完整的客户体验融入原型产品。把无形的东西变成有形，如此你就不会忽视这趟旅程中的那些不够显眼却又非常重要的环节。你需要把客户会如何注意到产品、如何考虑是否购买、如何安装、使用、修理甚至退换等环节都准确进行描述并将其可视化。这一切都很重要。

颠覆性创新也要保持克制。如果变革过于激进，以致普通人无法识别或理解你所做的东西，那么这种颠覆就是失败的。这就是谷歌眼镜失败的原因之一。它的外观和技术都是全新的，结果人们不知道该怎么用它。人们对这个东西的用途没有直观理解。这就好像特斯拉决定要制造带有五个轮子和两个方向盘的电动汽车一样。你可以换发动机，换仪表盘，但它必须看起来像一辆车。

你不能把人们逼得离他们的思维模式太远。为了保持产品的核心，你的产品通常有一两个特性必须保持不变，而其他的一切则需要围绕它们调整和变化。

只靠产品的进化不能长久，最终竞争对手会开始逼近。要么我们等着眼前的形势发生改变，要么我们主动改变形势，我们不得不自我颠覆。最终我们还是决定自己打自己。我们必须制造iPhone，即使我们知道它一定会终结iPod。

这是一件具有极大风险的事情，当你看到竞争对手步步紧逼时，你就得做点新鲜事。作为一家企业，你必须从根本上改变自己，必须继续前进。

不要害怕颠覆那些曾让你获得成功的事情。即便那是一件造就过辉煌成功的事。看看柯达，再看看诺基亚。如果公司变得太大、太安逸、太沉迷于保存和保护让它们成就伟业的第一项重大创新，就会衰落、溃败，直至死掉。

当你把读懂人心的产品生产出来之后，你需要做的，就是讲好产品故事。

竞争，既有市场占有率的竞争，也有心智占有率的竞争。如果你的竞争对手的故事讲得比你好，如果他们在使用讲故事的策略，而你却没有，他们的产品好坏与否就显得无关紧要，人们的注意力会转移到他们身上。在那些不做深入调研的客户、投资者、合作伙伴或人才看来，他们就是这个行业的领先者。人们谈论他们越多，他们的心智占有率就越高，然后就会有更多的人谈论他们。

一个好的产品故事会让人感同身受。它能够识别受众的需求，而且它是事实和情感的混合，能让客户在两方面都得到满足。

首先，你需要足够的洞察力和具体信息，这样你的描述才不会显得太浮夸和空洞。它不见得是确切的数据，但必须有足够的丰富度，这样人们才会相信你的故事是以事实为基础的。

其次，你必须诉诸他们的情绪，要让你的故事关乎他们在意的事情、担忧和恐惧。你还可以通过一个活生生的案例，向他们展示一个不可抗拒的未来愿景：以真人体验的方式展示产品在日常、家庭以及工作中的使用，展示其给人们带来的改变。

类比可以成为讲故事的有用工具，它为复杂的概念创造了一种简洁的表达，它是一座直接通向共同体验的桥梁。这是我从史蒂夫·乔布斯那里学到的另外一个技能。

乔布斯总是说类比能赋予客户超能力。一个精彩的类比可以让客户立即理解一种难以描述的产品功能，然后他们还会跟其他人描述这个特性。这就是为何“将1000首歌装进口袋”这句口号会如此有号召力。

往笨重的播放器中放入一张CD或一盒磁带，每次只能听10到15首歌，“将1000 首歌装进口袋”因此变成一种难以置信的类比，它让人们可以将这种无形的东西具象化。

伴随着团队的不断壮大，你应该知道以下事情。

你不是非要当一名管理者。许多人认为，获取更多金钱和地位的唯一方式就是变成一个团队的管理者，其实不然。你还可以通过很多种方式得到类似的物质回报和影响力，也可以更加快乐。当然，如果你打心底热衷于成为一名管理者，那就要放手去拼搏。但即便如此，你也要记住，当管理者永远不是你唯一的选择。

尽全力帮助员工提升。一旦你成了管理者，就不要再做那些让你在最初获得成功的事。你不能继续去做你擅长的事情，相反，你要深入研究如何让别人去做以及如何帮他们提升。

那些激励你的东西不一定能激励你的团队。你的团队成员有自己的生活和家庭，有很多可以做也需要做的事，他们都有自己的节奏。因此，作为一名管理者，你必须找到与你的团队能产生共鸣的东西。而这些东西，往往可以帮助员工提升自己。

如何与员工找到共鸣？答案很简单，那就是沟通，你必须向团队做出解释。为什么我这么有激情？为什么这个任务有意义？为什么这个细节很重要，以至于我在别人都觉得无关紧要的时候却抓狂了？想要让别人跟着你干，打造一个真正的团队，让他们和你一样充满能量和动力，你需要告诉他们原因。

管理者是训练出来的。你不是生来就懂管理。你需要学习一整套新的沟通技巧，并通过网站、播客、书籍、课程或导师和其他经验丰富管理者的帮忙来展开自我教育。

严格追求结果，不要过度管理。你的职责是确保团队产出高质量的成果。如果你把重心放在他们具体的工作流程上，却不关注他们的成果，就是在搞过度管理。管理中最难的部分之一就是放手。不要亲自下场工作，你不能总担心一旦自己放手不管，产品或项目就会失败。你必须信任你的团队，你要给他们创新的空间和出彩的机会。

诚实重于风格。每个人都有自己的风格——有人大嗓门，有人轻声细语，有人情绪化，有人善于分析，有人激昂，有人内敛。甭管你的风格是什么，只要你带着善意且敢于毫不避讳地向团队指出那些令人不安的残酷事实，你就能够成为一名成功的管理者。

但表达也需要技巧。团队会放大你的情绪，当管理者感到沮丧时，这些情绪会迅速在办公室蔓延，并在放大10倍之后回到管理者那里。你越是对缺乏进展感到沮丧，这种沮丧就越会影响团队其他成员，所以你必须学会调整自己。为了建立一种有效的管理风格，你需要把个人风格降低几个档次。

不要担心团队里有人会超越你。事实上，这应该是你追求的目标。他们表现得越好，你就越容易晋升，甚至可以借此成为高级管理者。作为管理者，你的工作是帮助他人成功，你的职责是确保他们成为最好的自己。你需要创造环境让他们给你制造惊喜，你需要打造一个让他们超越你的场所。

（摘自《创造》，托尼·法德尔 著）