在盖洛普咨询公司，一份关于员工的报告中，只有10%的员工满腹热情，50-60%的员工是缺乏工作热情的，对于这部分员工，盖洛普给出的建议之一就是以使命引领热情。

对中小微企业而言，如果暂时企业的使命还不够清晰，或者董事长内心的力量还不是很强大，那还有一种关注员工、让他们提升热情的方式可以考虑——

在东亚儒家文化圈，家文化尤为重要，哈佛大学著名学者傅高义，有一本研究80年代日本的书籍。其中他谈到，在日本职场，如果一位上级关注下属的家庭，能帮助下属家庭更好，那大概能有60-70%的员工报以热情。（但如果是在欧美，结果就是相反的，这是不同文化的作用使然。）

回到中国，在过去三四十年间，中国从一个大家族式的家庭关系，变为了以三、四口之家为主。原来在大家族中，小家庭可以得到一定呵护，但在小家庭中，一旦出现矛盾就会刚对刚、硬对硬，甚至没有回旋余地。

但现在，企业可以稍微承担一下过去“大家族”的角色，帮助员工家庭大事化小、小事化了。

比如有时间做一些走访，到员工家里探访一下，关注一下员工的父母、爱人、儿女，他们是否有一些需要帮助的地方？毕竟企业董事长比员工掌握得资源更多，如果能让员工感受到一份温暖，帮助他们稳定“后院”，员工也许就能更加后顾无忧地投入工作。

作为企业董事长，要建立对员工的同理心。微软CEO萨提亚·纳德拉讲过这样一个故事，他在面试时遇到一道题：如果你在路上遇到一个啼哭的婴儿，你会怎么做？

纳德拉当时的回答是拨打911求助电话，但面试官却拍着他的肩膀说，你错了，你应该首先把他抱起来，你缺乏一份同理心。

这件事深刻地印在了纳德拉的心里，后来在经过一些事情后，他把同理心注入到了微软的整个经营过程中。他担任微软CEO将近十年时间，微软市值从3000亿美元涨到了现在的3万亿美元，增长了十倍。

纳德拉曾说，技术如果不能触及人心，那它就什么都不是。技术是微软的立身之本，但如果不能转化为触发人心的产品和服务，那就没有意义。后来他也谈到，同理心是战略的源泉，也是创新的源泉。

所以，作为企业董事长，可不可以对员工多一份同理心？想一想他们的苦与痛，看看能够帮他们做些什么。对于员工而言，他有一份安心，心安则理得，进而自然就会与企业走得更近——润泽园倡导建立“家庭幸福型企业”的意义便在于，以多种方式提升员工综合生产力。

对于员工，企业可以有多种激励方式，润泽园“家庭幸福型企业”系列课程，着眼于如何让员工能够变得更幸福，一个人的幸福程度越高，他的想象力、工作热情就会更高，因而他就可以更加富有生产力，所以我们说，幸福其实就是一种生产力。

明日，家庭幸福型企业（二期）的上半学期课程正式开启，让我们相约润泽园App携手追寻幸福。