“作为二代，我们的压力其实挺大的，如果干得好，那就是站在父辈肩膀上，如果干得不好，那就是败家子。”28岁的陈曦是南京艾尼卡食品有限公司董事长陈林之子，也是公司总经理。16岁出国留学，23岁回国，在公司最低谷时被安排接班。经过几年的磨合，近一年，公司终于慢慢有了起色，还成为一家跨国品牌企业的供应商。

明年，陈曦将正式接过父亲的担子，带领企业前行。如今，正式接班的日子进入倒计时，他在接班过程中都遇到过哪些挑战，又是怎么应对的？面对儿子在管理中的得失，作为领导和父亲的陈林如何看待、又提供了怎样的帮助？陈曦在这段接班路上的经历，或许对正在以及想要接班的企业二代有所启发——

问题不是我造成的，

为什么要我来收拾烂摊子？

陈曦的父母是一对创业夫妻，由于经营理念不同，两人磕绊不断，对公司发展的影响也越来越大。作为家里的独生子，陈曦一直面临双重压力：一方面要在家庭中做父母感情的粘合剂，另一方面又要成为他们事业上的矛盾化解出口——虽然父母在决策上互不相让，但都愿意让权给孩子。也正因此，陈曦的接班比一般企业二代更早提上日程。

可对于父母的这一安排，陈曦并不领情，甚至心中有抱怨。他说：“我家企业有这么多问题，家里也有这么多问题，但这些问题又不是我造成的，为什么要让我去担当解决？”陈曦涉足企业管理时不过二十出头，父亲认为他年岁尚小，对他不能完全放心，甚至连他方案中的标点符号都要修改，再加上父母二人意见常常相左，夹在中间的陈曦很是难受，那时的他很难体会到接班的价值，只想“出去打工”。

这种状态持续了两三年，发生转机是父亲开始学习「家庭幸福型企业」课程，并建议陈曦也报名学习「企二代领导力」。在课堂上，陈曦问出了一个一直困扰自己的问题：“企业二代领导力的核心到底是什么？我需要领导企业到哪里？”

“取决于你是谁，你想去哪里。”辅导老师的这句话让陈曦陷入了沉思：“之前我做的很多决策，都是考虑别人的评价，没想过自己到底要去哪里，这是非常值得反思的事情。”通过持续的学习，在一次为期七天的学习会中，陈曦完成了自己在企业中主客体身份的转换，他说：“之前我认为经营好企业是我父亲的职业，学习之后我把它内化成了自己的职业。”这一改变，让陈曦开始重新认识自己与企业、与员工的关系，责任感也油然而生。

“有了主人翁意识后，制定更宏伟的目标，带领团队往更高远的地方去，把这个企业做好做大，成了我每天的动力。因为企业这100多个员工，就代表100多个家庭，我不能辜负他们。”

在学习中，陈曦认识了很多志同道合的伙伴，彼此之间的交流和鼓励，让他比过去自信了很多，对挫折也有了不同的认知：“‘金之在冶’，困难对年轻人来说其实是财富，如果我没有经历过困难和挫折，经不起任何的风吹雨打，我凭什么接住父亲传给我的交接棒？我凭什么能担当领导企业的重任？”

格局都是“委屈”撑大的

其实，与许多企二代一样，陈曦毕业后的第一份工作，也是选择去大公司工作，不为赚钱，不为升职，只为学习大企业的规范化管理和经验。他认为：“当你知道了大公司是什么样的，好的标准是什么样的，你就能知道以后的目标和榜样是谁，如果一毕业就进自家公司，就可能会一直认为自己很好很优秀。”

在回到自家企业后，陈曦从最基层做起，进车间学做面包蛋糕，每天六点就上班，跟工人一起搬货、烘烤，他在公司各个岗位至少轮岗了半年时间。父亲陈林做出这一安排的考虑是，作为接班人，陈曦必须要了解公司的每一个环节，不一定要成为专家，但一定要懂，这样在带领团队时才会心中有数。

他解释说：“孩子不像我们，我们创业是从一点一滴做起来的，设计、生产、营销……什么都要懂很多，还要管很多，甚至公司每一张纸都是经过我手的。但他们却没有机会深入这些事情，对他们来讲这就是短板，必须要补上。”

但在一线工作，除了辛苦，更有无形的压力。陈曦回忆那时的情景：“当周围邻居、同行、上下游，听说我这个二代回国要接班了，都处于观望状态，想看我到底有什么能耐，如果没有达到他们的期望值，他们就会说你看不行吧，不如他爸；假若成了，他们可能又会说有什么了不起，还不是站在他爸肩膀上。”

这种压力让陈曦格外自律，夏天的烤炉间有50多度，汗止不住地流，他也想歇歇，但一想到有个“企二代”的标签贴在自己身上，就不敢懈怠了，怕万一有个闪失，就会遭到别人议论。尽管他已经非常谨小慎微，但还是百密一疏，发生了意外。一次在生产车间，因为去卫生间忘记了正在烘烤的蛋糕，等回来时发现蛋糕都糊了。有员工忍不住说：“这是让少爷来这儿度假吗？干不好就不要安排到这里来。”

好强的陈曦又委屈又生气，不过面对指责，他什么也没说，他告诉自己要克制，而这份冷静来自他对《孙子兵法》的学习。《孙子兵法》中讲：“主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。合于利而动，不合于利而止。怒可以复喜，愠可以复悦，亡国不可以复存，死者不可以复生。”

陈曦明白，作为领导者，管理好自己的情绪有多重要：“情急之下说出过激的话，做出过激的决策，都可能伤到人心或者对企业发展产生不好的影响，所以我时时提醒自己不能随便生气。如果一个领导者连自己脾气都控制不了，团队会很动荡，后果也是很恐怖的。” 

老员工——

企二代接班必须迈过的“坎” 

对于接班一个企业而言，企二代在岗位上吃苦、吃瘪，其实还都是小事，如何跟团队磨合，如何处理跟老员工的关系……这些才更棘手。

2022年，父亲陈林在学习「道即领导力」课程后，认识到了爱员工的重要性，所以计划在门店推出超额分红机制，并准备把店里的部分股权转让给他们，以激发员工的“主人翁意识”。

陈林先选择了一家店作为试点，打造标杆。但实行一段时间后发现，实际效果并不算好。到门店实际调研才发现，店长的工作状态几乎没有什么变化，其他员工和整个店铺的经营改进自然也不大。但面对董事长的批评，这位店长依然抱以很消极的态度。

为了更好地推行改革，年轻气盛的陈曦采取了较为强硬的办法，最后这位店长连同相关店员都离开了公司。在陈曦看来，当时自己有理由这样处理：“那时候其他店长都在观望，如果我在这个店妥协了，之后风气蔓延，公司怎么办？我就是想通过这件事告诉他们，公司威严不能被挑战。” 

但在父亲陈林看来，这一做法有得有失，如果是他自己处理，可能会有更好的方式，但如果从培养接班人的角度来看，自己就要选择支持。他这样说到：“我当时内心也很纠结，这是跟随我十几年的店长，让他离开，我心里也是很痛的。我不想这样做。”

“但既然我把这个店交给陈曦了，如果我还一直要做主，他在公司就没有话语权。之前我因为担心他，就总想控制他，结果导致他一直没有力量。如果这件事上我再否定他，他就很难开展工作。我通过学习，也认识到了陈曦身上有无限潜能，所以这次我支持他。”

陈林这样总结这次事件的原因：一是陈曦上任时间不长，比较年轻；二是当时企业的人力管理理念，还没有从人力资源转化为心力资源。“对员工，需要用心来感化，老员工更是如此。这种化解的功夫是需要学习的，陈曦当时还没学到这个程度。”陈林说。

更加柔软，也是一种超越

在「企二代领导力」的学习中，有一句话深深打动了陈曦：“超越父辈是向父辈最好的致敬。”在接班过程中，除了向父辈学习，如何“青出于蓝而胜于蓝”，也是企二代普遍面临的挑战。与披荆斩棘的父辈比坚毅、比胆识、比吃苦，谈何容易？但企二代，也有自己的优势。

以陈林陈曦这对父子来说，陈林性格刚硬，他认为董事长就是要管战略，太多事上出头露面并不合适。而陈曦就没有这种包袱，接手门店后，针对夏天是烘焙淡季、销量低落的问题，他决定尝试直播带货，而且说干就干。

从今年六月底开始，经过陈曦和团队的努力，在直播上取得了不错的成绩。“其他店每天线下营业额也就七八千，而我们店直播两三个小时就能达到五六千，最高能到九千。直播一场就相当于一个店一天的业绩，这对我们来说真的就像打了一针兴奋剂。”陈曦高兴地说到，“除了带动销量，直播的无形价值是把我作为总经理的个人IP打造出来了，这条路我们会继续探索。”

除了直播，在跟供应商的关系处理上，陈曦也表现出了比父亲更多的亲和力和行动力。对此，父亲陈林也坦陈，以前自己作为甲方，习惯了高高在上，直到企业遇到困难，供应商不断地提供结账周期延迟等支持后，他才意识到了供应商对自己的恩情。而作为晚辈的陈曦，更能将这份感恩转化为行动，他在学习后专门制定了拜访供应商的计划，从今年9月起如期推进。

陈曦说：“我们不容易，他们也不容易，在我们不容易的时候，他们还对我们进行支持，作为二代我应该拜访他们，表示感谢。”陈曦还希望通过拜访，把上下游打通，以建立“休戚与共”的供应链，遇到困难，彼此帮助，风雨同舟。

在这个过程中，陈曦还与父亲一起分析了为什么有些企业遇到困难，不但得不到供应商的帮助，还被供应商告上法庭，出现“墙倒众人推”的现象。复盘出来的其中一条原因就是，供应商不了解企业实情。所以在这次拜访中，陈曦还向供应商分享了自己公司的真实情况。

“告诉他们，我们公司现在是什么样，未来会怎么样，这样他们才能了解真实的我们。”陈曦表示，真诚分享不但没有让供应商感到紧张或者有压力，甚至有的供应商还说“陈总，你需要资金的时候尽管跟我讲”。效果比想象中好得多，也温暖得多。

现在，陈曦还在接班企业的路上不断摸索，他的经验、他的教训，都将化为成长的年轮。而在子承父业的经历中，父亲或严厉或慈悲的教导，都是他未来的财富。