“生意是越来越难做了，付出的是过去的两倍不止，收成却只有过去的一半。”

这恐怕是当下很多企业经营者内心最真实的困扰。大家越来越努力，能力越来越强，利润却越来越薄，行业却陷入亏损。很多企业越做越像，越做越卷。

问题究竟出在哪里？未来的出路又在何方？

在润泽园教育第19期「战略领导力」的课堂上，著名人文财经观察家、“秦朔朋友圈”发起人、中国商业文明研究中心的联席主任秦朔教授，以《商业文明之本：以客户为中心》为题，为我们带来了一场直抵商业本质的分享。

他用一个个鲜活的案例和经典的商业理论，为我们揭示出破局之道——商业，以人为本。

【以下内容，整理自秦朔教授在第19期「战略领导力」学习会现场分享】

一切根本，就在那“15秒”

孔子有一句话：道不远人，人之为道而远人，不可以为道。换句话说，我们一切的商业行为，从根本上来讲不能离开人，不能离开以人为本。而商业文明之本，就是以客户为中心。

谈到“以客户为中心”，有一本绕不开的经典著作，就是北欧航空公司前总裁詹·卡尔森所写的《关键时刻》。

什么是企业的关键时刻？

卡尔森以北欧航空为例：一个顾客和企业发生关系的所有片段，每一个片段都是关键时刻，无论它多么微小，都是一个形成印象的机会。

比如，顾客打电话预订航班时，到达机场托运行李时，检票、登机口接受服务时，下机时……所有这些都是关键时刻。获得满意服务的顾客，才是公司唯一的真正有价值的资产。

在北欧航空，一个乘客单次行程，大概会接触5名公司的员工，每次接触15秒。如果一家航司每年服务1000万人次，就是5000万次的15秒印象，这5000万次印象，就构成了公司的关键时刻。

怎么保证这5000万次关键时刻，都能在客户心中留下好的记忆呢？

除了标准化、规范化的培训，更核心的是，要给一线直接面对顾客的员工充分的授权。我们看到很多优秀的服务业企业，核心都是让一线员工拥有“让客户满意”的自主权，让“以客户为中心”能在最基础的地方落地。

20世纪西方最伟大的管理学大师德鲁克说过，关于企业的目的，唯一正确的定义，就是创造顾客。

《基业长青》的作者吉姆・柯林斯，36岁成名后去拜访85岁的德鲁克。他后来写了一篇文章，“别人都在问‘我如何成功？’而德鲁克却在问‘我如何贡献？’别人都在追问‘我怎么做才能使自己有价值？’德鲁克却在问：‘我怎么做才能对别人有价值？’”——这就是最根本的分别：你的商业出发点，是更加考虑自我的利益，还是为别人创造价值？

你赚的钱，本质上都来自这四种客户价值

很多人问，以客户为中心，对企业到底有什么价值？从商业逻辑来讲，一个企业的价值，就是它创造的所有顾客价值的总和。而顾客价值，主要包括四个方面：

1.顾客终身价值：一个客户一生能为你贡献的价值。这也是为什么企业都很重视老客户、重视会员体系、重视交叉销售。

2.顾客推荐价值：客户推荐新客为你创造的价值，这样的获客成本更低，关键是你要给客户推荐新客的动力，比如某种奖励。

3.顾客影响价值：你的客户不需要任何物质激励，只是因为认同你的产品和服务，就自发为你传播，为你带来价值。

4.顾客知识价值：客户在和企业互动过程中，提出的牢骚、烦恼、建议、创意、共创等等想法，最终带给企业改进和创新的价值，这也是C2M模式[备注：Customer-to-Manufacturer（消费者直连制造商）的英文缩写]的核心根基。

以上这四种价值的总和就是“顾客契约价值”，也就是企业的总价值。因此，以客户为中心，是企业价值最大化的根本路径。

更重要的是，“客户”从来不是一个狭义的概念，它不仅指外部的消费者，也包括内部的员工和上下游的环节。

公司内部，下一个环节就是上一个环节的客户。

不少企业在设计和制造过程中，有很多人为增加的过于复杂而不必要的东西，就是缺乏顾客意识的表现。比如手机出厂时，后面会贴一张膜。一家手机企业的各种膜有100多种，这就给后面的工序增添了很多麻烦。而事实上，消费者对一张膜的感知是没有什么差异的。

所以企业要精益化，要对不必要的复杂度进行精简，从产品设计、工装设备、工艺、装配动作、物料规格、字据、标准作业程序（SOP）等，能标准化的坚决标准化。大量简化、标准化做下来，成本立即就下降了。

如果你把员工当成客户，在生产线上，就要尽可能提高POU（手边化物料）的比例。也就是员工90%的工作都可以在手边完成，不需转身、弯腰和走动。如果能够用自动化方式上料，就不要让员工用手去上料。他一旦上错了，奖金可能要扣不少，压力会很大。

让员工工作开心、顺手、少费力，这就是为内部客户创造价值。反过来，这也会为企业带来收益。如果你的内部客户、你的员工不开心，企业就一定会出问题。

秦朔教授现场分享

当下困局：为什么大家都在努力，日子却越来越难？

很多企业家都跟我说，现在的付出是过去的两倍，收成可能跟过去差不多，甚至只有过去的一半。明明我们的产业竞争力这么强，为什么日子这么难过？

简单说，原因就是：极限内卷，相互抵消。

我们中国企业的竞争力，真的已经走到了全球前列。504种主要工业产品大部分的产量居全球第一；民营企业出口占比一路上升，“走出去”的产品早就不是低端的象征，很多都是先进生产力、前沿技术的代表。

影石创新的全景相机，去年在纽约的快闪店，凌晨3点就有人排队；远景动力在法国独资工厂生产的动力电池，法国总统马克龙拿着，说这是法国从旧能源时代到新能源时代的开始；泡泡玛特的专卖店，已经开到了纽约时代广场的核心位置，和迪士尼旗舰店很近。

但为什么这么强的产业竞争力，却换不来对等的利润？因为供过于求。先进产能也会过剩的。中国光伏行业的龙头企业我都有了解，隆基、晶科、晶澳、天合光能、中环、通威、协鑫，哪一个的技术不是新质生产力？哪一个的产能不是全球先进？但全行业一年亏损几百亿元。为什么？太多了。每个地方都在上项目，地方政府给足了政策支持，最后需求跟不上，“丰收成灾”，这就是“各地的政策好到了大家都不好的地步”，最终导致整个行业难以盈利。

但我想跟大家说，也不用太抱怨。因为从本质上，这就是我们的命。

作为十几亿人口的大国，我们没有足够的石油、天然气、高品质的矿产，我们的人均耕地面积很小，而且全世界都不可能靠农业成为发达国家，我们也没有美元那样的铸币税可以收。我们能靠什么？只能靠千千万万的企业家和创业者、劳动者，在制造业、服务业里，辛辛苦苦打拼，改变自己的命运，也改变整个国家的经济命运。所以，要做好长期、超长韧性的准备。

破局核心：打造核心能力

虽然当下很难，但我们也要看到，2010年才成立的小米、美团、宁德时代、泡泡玛特，今天都长成了行业巨头；今年16岁的宁德时代2025年的利润已经超过了39岁的华为。这说明，哪怕在最卷的环境里，依然有新路可走。

很多企业家说，秦老师，你接触的都是高大上的企业，我们做的是传统行业，不可能跨界做这些。但我想告诉大家：“传统企业”这个提法是有问题的，我认为应该叫基础产业。因为餐饮、机械、电子、纺织服装、印刷，还有很多加工制造，是永远需要的产业，不是传统，是基础，永远有机会。

企业发展有两个常见的误区：一个是什么都做，盲目多元化，最后大部分都失败了；另一个是死守单一赛道，做到了“专精专一”，但也可能会被时代变化、技术变化、消费者偏好的改变而慢慢淘汰，人才也留不住。那么，从现有竞争力到新的机会点，跳还是不跳？不跳可能萎缩，跳了有风险。核心问题，从来不是跳不跳，而是如何提升你的能力。有了能力，机会才是机会；没有能力，机会全是陷阱。

安踏的例子大家都知道。早期做品牌批发，北京奥运会之后遭遇了严重的库存积压。后来安踏下了死决心，要做品牌零售商，核心就是提升自己的零售能力。过去批发模式，货出仓就算完成销售；但零售模式，货到了消费者手里，才算完成业绩。

安踏怎么做的？建零售学院，给所有终端、分销商、零售商做全套培训，建财务体系、经营体系，连店铺四面墙的最佳位置给谁，都有完整的方法论。更重要的是，总部搞运营、商品、财务、渠道、人力的五大支持部门，全部和分销商、门店绑定在一起。总部的人跑到广州，帮零售店做管理，零售店老板还在喝早茶，他们已经站在店门口了。

这套扎实的零售能力，成了安踏最强的竞争壁垒。后来收购斐乐，也是靠这套能力把斐乐做成了百亿品牌，再延伸出斐乐KIDS等多品类。再收购，再消化，再创新，一步步走到今天。能力这一关，你永远绕不过去，有了核心能力，你就可以做很多新的事情。

所以说，核心能力是企业穿越周期的硬通货。我经常跟企业家交流，就是问这几个很核心的问题：

你的能力是什么？你的知识是什么？你怎么提升你的能力？是怎么一步步提升的？这里面的关键是依靠什么？核心能力是从哪里来的？

无论是ToC企业像小米那样，建立一套24小时不停歇的粉丝运营系统，还是ToB企业像宁德时代那样，在满足宝马800多页德文的动力电池生产标准、技术规格等SOP文件的严苛要求中倒逼自己成长，其本质都是在提升自身能力。

曾毓群最早拿到那几百页文件时说，连“公差带”是什么都不知道。所以，如果有一个严格的大客户来给你提出很高的要求，他会全面提升你的能力。

因此一定要去服务更挑剔、要求更高的客户，哪怕他对你有无数严苛的要求，但在满足这些要求的过程中，你的能力会得到全面提升，未来你走到哪里，都有底气。

很多传统行业的企业家问我，AI时代来了，我们该怎么办？我最近去了上海的特赞，他们过去是创意集成平台，积累了大量的品牌创意素材，现在AI化之后，他们有两个产品让我非常震撼：一个是你只要告诉它你的行业、你的需求，它就能给你提出完整的新产品开发方案，不比专业咨询公司差，而且会给出几个选择方向；另一个是用AI生产内容，两三个人，一天就能生产8000条短视频素材，覆盖全平台，因为有过去的素材库，通过混剪，还能规避限流问题。

我讲这个例子，不是给他们打广告，是想告诉大家：AI已经不是一个工具了，它就是你企业的一部分。你不用自己变成AI公司，但你完全可以用这些新工具，去做消费者洞察、做内容传播、做生产管理、做质量检测。你不用害怕新东西，反而要主动去拥抱它。

回到源头：以人为本的商业文明

我研究商业文明这么多年，有这样一个感受：商业文明，就是以人为本的价值创造。

它有四个核心支柱，一层一层向上走：

1.首先，用正当的方式获利。坚持商业伦理的底线。

2.用创新的方式提供消费者剩余。

德鲁克写过一本书叫《创新与企业家精神》，书里有个很重要的观点，就是新创企业不等于企业创新。企业创新是创造出新颖且与众不同的东西。比如，开一家快餐店是新创，但不是创新，因为你跟别人的店没有本质区别。麦当劳把标准化、加盟体系做到极致，这才是创新。

什么是消费者剩余？就是消费者支付的成本，和他感知到的价值之间的价差。你一盘菜卖20块，消费者吃出了50块的满足感，这个差额，就是你创造的消费者剩余。

很多人说中国市场太卷了，天天拼成本、拼价格，但这不是创新。泡泡玛特的盲盒、茅台的白酒，单看物料成本，你会觉得贵，但对它的消费者来说，有足够的消费者剩余，这就是创新。

3.为利益相关方提供正外部性。

有些企业的行为，比如排污、扰民，这是带给社会的负外部性。而当你的员工走出去，让人觉得友善、专业，让人觉得“不愧是这家企业出来的人”，这就是给社会创造了正的外部性。

4.回馈社会，成为社会进步的阶梯。

最后，我想讲一个很多年前王石讲给我的一个故事。

有人问他，“做什么不冒险、不辛苦，还能发财？”王石说，很简单，你用淀粉做“生仔丸”，卫生做好，卖给孕妇，说，吃了一定生男孩，无效退款。这样起码一半客户生男孩，你稳赚不赔。那人说，就怕卫生部门不批，更怕被人识破暴打一顿。王石说，你明白这个就好，天底下没有又容易又好赚的生意，不如脚踏实地做好手上的事。

所以说，企业要长期心安理得赚钱，最终还是要回到文化和价值观上。

去年我去胖东来，大家都说胖东来做得好，说到底就是对顾客好。他的东西不便宜，毛利率20%左右，低的也有15%，但他就是千方百计让你满意：小朋友玩投篮机一直不中，他的员工会过去帮孩子中一次；电影看了不满意，几个小时之内可以退票。他们说，能退票，就倒逼我选片子的时候更用心。而让消费者满意的前提，是先让你的内部客户、你的员工满意，让你的团队因为跟你在一起，而充满美好、充满希望。

上个周末我去了广德，“广德三件套”火遍长三角，是周末微度假的顶流，一杯奶茶、一份桃酥、一个本地炖锅，就火出了圈。我去了这家奶茶店，说到底，就是真材实料，免费加小料，极致的服务。这家店企业的文化是“愿为善与爱”，和胖东来的“自由·爱”异曲同工。

你会发现，那些真正能穿越周期、真正能走进消费者心里的企业，从来都不是靠投机取巧，靠的是真正的善念、真正的爱心，真正对所有利益相关者的尊重。

道不远人，道即领导力。你走的道，决定了你的领导力能走多远。坚持正道光明，同时不断创新，苟日新，日日新，又日新，这就是中国商业的终极出路。

后 记

秦朔教授在「战略领导力」现场的独家分享，不止于商业的方法论，更直指商业的本质与“道”。而这，正是润泽园教育「战略领导力」课程的核心初心——帮助企业家跳出当下内耗，回归商业的本源，在“道”的层面构建真正的领导力，以以人为本的价值创造，穿越周期，行稳致远。

如果这场分享让你有所触动，欢迎持续关注润泽园「战略领导力」课程，与数千名同频的企业家一起，在正道上，走出属于自己的光明之路。