创业这些年，作为医疗集团董事长的陈历宏，数不清多少次公开发言。

但那一天，他走上台，30余米的距离，每一步仿佛跨越了一年。

他扶了扶眼镜，准备开口的刹那，空气凝住了。

台下同事们全都站起来了，深情地望着他。

他摘下了眼镜，感动溢于言表，哽咽得说不出话。

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“我的成功不是我的”

团队评价他：“在大是大非面前，陈历宏就是倾家荡产也会站在大家面前。”

这句评价，来自当地医疗界的一段佳话。

上世纪90年代，陈历宏所在医院的某位专家，被发现患肺癌晚期。

“家里一万块都拿不出来”，专家的爱人手足无措。

陈历宏得知后，他说自己做梦也想不到一个著名专家会没钱治病。

一方面，患病的专家家庭确实有困难。另一方面，城镇职工基本医疗保险制度是从1999年初开始启动的。“没有医保，全靠自费。”

陈历宏认为，自己作为医院院长，职工遇到困难，但凡有点能力，肯定要帮忙。

他东拼西凑了五万，交到专家爱人手上。除此，陈历宏还安排专车送患病专家到省会城市治病。

实际上，当时他所在医院，营收并不理想。陈历宏出任院长前，医院一度发不出工资，濒临倒闭。

“当时自己也很困难，但员工遇到这么大的事，我必须管。” 

好事传千里。很快，这件事在当地医疗圈传开了，并一直发酵至今。

类似的事，还有很多。团队上下，觉得跟着陈历宏干有安全感。

意料之外，这份信任在疫情期间，迎来了考验。

陈历宏的医疗集团遇到了困难，“这三年，压得喘不过气来，连进药的钱都没有了。投资方没钱再投，也没钱发工资了。”

“当时集团一年工资支出达上亿元。”陈历宏原以为，欠薪会导致人才流失，“至少得有一半人会离开”。

没承想，他的核心团队几乎一个没走。除了不离不弃，团队内很多人主动伸出援助之手。

“有钱的借钱，没钱的提出不要工资。”

谈及往事，陈历宏感慨：“真的是靠着团队的支持，企业才一步一步挺了过来。我何德何能，让这帮兄弟们这么铁我！”

大家觉得陈历宏人品好，跟着他，就如自己的家人一样。“董事长讲良知，是做良知医疗的，不会做违背良心的事，能支持的，一定支持。”

今天，在陈历宏的医疗集团，很多核心高管与专家都与他一起工作、奋斗超过10年，甚至20年，还有多位年过70岁，甚至80多岁的知名专家为其坐镇。

陈历宏

2

千金难买，一个“好”字

走过艰难，还有团队的信任。很多人问他，如今还有什么亟待解决的问题吗？

他心里清楚地知道，今天的团队，距离与他心中理想的状态，还没有达到预期。

团队中每个人的潜力和才华，没有被完全挖掘和发挥出来。如何能够激发团队的潜能，让每个人都能发挥出自己的最大价值？

这样的思考，与他自身经历有关。

创业前，陈历宏曾在体制内医院和卫生局工作，体制内有很多流程，也有很多规矩。

领导信任他，他就放开手脚干，且干得很好。领导不信任，他变得束手束脚。用他的话说，“一张报纸一杯茶，你说怎么干我就怎么干。”

有过这样的经历，陈历宏认为管理团队的人，要有1+1>2的能力。

对于1+1>2，著名企业家皮尔·卡丹曾提出：在用人上1+1不等于2，搞不好等于0。

被称为日本“经营之神”的松下幸之助曾说：“聚集智慧相当的人，不一定能使工作顺利。”

后来，陈历宏创业，成立了医疗集团，他在管理团队上，一直想的是，如何1+1>2？

“很多企业的管理是小于2的，这就是内耗。内耗会把一个人的能力耗掉。”

为了减少内耗。创业这些年，陈历宏特别注重团队的成长，他在培养团队上花了很多精力。

起初，他把集团内每家医院的CEO送去学习。

他心里的想法：“每个单位的一把手学习之后，企业可能就不需要自己太操心，应该会做得很好。”

想法美好，现实骨感。“一把手学习后，很快打回原形，又无动于衷了。”

陈历宏思考：“参加学习了，平时的早会也开了，为什么推动起来还是这么难？学习回去之后怎么就不落地？”

陈历宏的疑问，实则是他企业现在最大的难题——团队上下不同频。企业有战略目标，但团队执行不理想。

经过多次分析和探讨，他找到了原因——

“原来认为，一把手通过学习能够让团队上下同频，但充其量是一把手实现了和公司的同频，分支到各高管、中层干部、基层干部、员工，就又不同频了。所以，一个单位只两三个人参加学习，回到单位后，还是推不动。”

鉴于这个痛点，陈历宏想，“能不能把我们的高层、中层、基层一起培训，让更多的人参与到学习中？我巴不得所有员工都参与到学习中去啊。”

今年6月，他一改往日只让集团内少数一把手去学习，他亲自带着17位高管参加了润泽园的「战略共创会」。其中一位，是新加入集团的高管，曾任某三甲医院院长。

分享时，这位高管感慨：“我起初认为，民营医院做良知医疗，可能是噱头。没想到，你们是发自内心真心想把事做好。经过几天的学习，自己现在理解了——董事长为什么要打造良知医疗服务体系？为什么经历艰难，还这么坚定？为什么让我们学习？我们这些人都是高级知识分子，我们的认知早已根深蒂固。”

除了团队心上的同频，经过多天学习，陈历宏和团队通过共创，希冀企业未来，在良知医疗的道路上上下同频，对于战略可以有效落地。

“我们之前讲战略，但在企业内推行不动。回去之后，好像就打了五折，甚至打到一折。”

润泽园老师给予他们建议：“架构很大，理想很大，但没有聚焦。”

“干成一件大事，非常不容易，难度之大，相当于把一个大石块从山底搬到山顶。多数时候，经常是推了一段时间推不动了，然后说我们不行、各方面条件不具备，就停在那里了。但心里又不甘心，想起来了就推，推了一点又推不动了，然后停下来，反反复复。我们并不是不想把大事干成，而是我们不知道战略落地的路径，没有穿透的路径。”

经过老师辅导以及团队共创，陈历宏对于团队上下同频，找到了穿透点。

如今，搜索陈历宏医疗集团的官网，“十怕十诺”赫然显示在首页。

比如，患者怕误诊误治，医院承诺：发生（误诊误治）先赔10万元；患者怕治不好而焦虑恐惧，医院承诺：主管医师对患者进行病情科普沟通不少于30分钟，未做到赔偿1000元；患者怕医师开回扣药、收红包、私自收费，医院承诺：举报属实奖励举报人1万元；等等。

“十怕十诺，就是我们上下同频可以落地的抓手。”陈历宏说。

有人问，十怕十诺，是否只是挂在官网的口号？落地的情况如何？

陈历宏直言：“动真格的。每天，各个医院要报，关于十怕十诺有什么问题？发现了问题，赔偿了没有？如果没有赔偿，会严厉批评CEO。错了没关系，我们都会犯错。但是我们承诺了，一定要把钱赔到位。”

践行一段时间后，陈历宏收到反馈——有一次，护士为一位患者打针没打好，医院进行了赔偿，虽然钱不多，但患者很感动。

这位患者坦言，自己从没遇到过类似情况，“以前，我去某些大医院，想多问几句，医务人员态度很凶。实际上，我不需要你们的赔偿，但你们把我们病人当人看，这种真诚，让我很感动。”

这件事，陈历宏感叹：“千金难买，人家说一个‘好’字。有形的一两百块钱，其无形的力量更强大。一件小事，突破了患者认知的边界。他看到了，医院是真的对他好。这就是口碑。”

3

艰难时期塑造强者

有了“十怕十诺”作为抓手，陈历宏对于1+1>2，充满信心。他仿若看到创业之初，心中理想将实现的画面。

创办肿瘤医院之初，他曾立志，做良知医疗的典范。殊不知，他最初的理想，并非如此。

陈历宏出生在农村，儿时的梦想，是做一名乡村医生。他说，村子七八百户人家，只有一名村医。老百姓看病难，是他儿时印象最深刻的事。

后来他在公立医院做过大夫和管理。他见过太多看不起病的癌症患者案例。他发现，国内在重症医疗资源上，极其不平衡。他想为更多人，提供更方便的就医条件。“让没钱的人能看得起病，让老百姓看病不再困难。”

走上民营肿瘤专科医疗这条路后，他说自己的使命是：立志做良知医疗的典范，立志做攻克癌症的无畏战士。

然而，现实比理想残酷得多。

医疗行业，投入大，回报慢。一台医疗仪器，少则几十、上百万，多则几千万。另外，对于老百姓，尤其看肿瘤疾病，习惯信任公立大医院，他们为什么会选择一家民营医院？更关键的是，民营医院自负盈亏，一旦投资人资金链断了，医院可能难以为继。

疫情之后，很多行业营收呈现断崖式下降，民营医疗的处境也不乐观。

近期，陈历宏在企业内践行十怕十诺，让战略落地有了路径，营收在稳步增长。

创业艰难，但陈历宏认为，“艰难时期塑造强者，越是艰难时期，越要带领团队打胜仗。”

越是艰难时期，越是考验董事长心力的时候。

我们都渴望快速把一件大事干成。面对挑战，需要盘活资源。而企业最大的无形资源，就是董事长的心力，团队的心力。这都是不花钱的资源。

董事长以自己的心之力、同理心，点燃团队的心之力，盘活身边的伙伴，通过团队共同努力把战略落地，把大事做成。

一个人的力量有限，团队上下一心，团结协作，就能汇聚成强大的力量。

1+1可以大于2。