在马鞍山一条繁华热闹的街道上，有两家春盛餐饮集团旗下的店面，一家老店，一家新店。两家店面相距不过300米，可以说是“一母同胞”兄弟店，没想到的是，两家店的关系却是暗中较劲。

有时候顾客定了新店的包间，但是走到老店去了，刚好老店也有闲着的包间，就在老店就餐了。新店店长就有些不高兴：“客户在我这里定的包间，走错了店，你就该把客户引到我这里来，你却留下我的客人，这不是截我客源嘛！”

两家店虽然距离这么近，互相之间调货按说很方便，但每家店店长却各守“地盘”，彼此之间很难配合。

本是同根生，为什么却成了“竞争对手”呢？

困局：能人们筑起的高墙

春盛集团从1998年南京一家餐饮小店开始，到现在发展到17家店，安徽13家，南京4家，还有春盛供应链，中央加工厂，构建和打造春盛好食材上中下游全链产业集群平台。董事长王泽春18岁开始经营餐饮，从只身一人到现在集团发展到1000多人。

回顾企业走过的路，企业发展战略始终扣住两个“cái”：食材和人才。针对“食材”，企业实现了一产二产三产的打通，以此保证食材质量；针对“人才”，王泽春总将员工和团队的成长，当成自己要抓的核心大事，尤其在对员工好这方面，王泽春更是在方方面面去落实。因为员工好了，才能对客户好。

作为一家企业，春盛以公司化、规范化、标准化作为公司发展的调性，并落地践行，建立了完善的人才梯队建设、数据化运营体系。这在餐饮业同行中都是很少见的。

2018年，九年战略发展规划凌晨发布，引领企业快速发展之路，要在2027年开50家分店，供应链要形成产业链。

有机制，有目标，有路径，九年战略实现的过程应该会很顺利。但实际推进过程，却困难重重。

因为，这个蓝图的实现，需要每一个春盛人朝共同的方向不遗余力，而且要清晰自己承担怎样的角色，互相协作。

但董事长王泽春明显感受到团队中尤其核心团队，存在两个问题：

一，战略认知断层。用董事长王泽春的话说，就是团队对企业战略和发展规划的理解“不透亮”。有的人听不懂董事长的战略规划，有的人“表面认同，内心迟疑”，执行过程中常常走着走着方向就散了。总结出来就是六个字：力量弱、方向差。

二，团队协同更难。在春盛，每位店长都是以身作则能打胜仗的猛将，都是百米冲刺的好选手，但一到“接力赛”，涉及部门之间的协作，就会“掉棒”。

比如，就如开篇“调菜难”的场景，又或者当总店调动店长去新店的时候，是调不动人的，对方不同意也不愿意，只觉得把自己这个店搞好就行。

再如，上级布置一件工作，让A传达给B去完成。这事儿不跟进，就会掉。A会认为，你让我和他说，我说过了，做不做成，就不是我的事儿了。

还有，过年要求分店和公司合作做年味外卖的时候，分店长一堆理由“锅不行”“灶不行”“人手不够”……总之，这件事是公司的事，不是我门店的事。

高管们个个都是独当一面的悍将，将自家的店做得风生水起，却又像割据的诸侯：门店之间调不动人、分店之间借不来菜、跨部门协作总要扯皮。

员工私下调侃："咱们集团的这些高管：一个人干，行；三个人干，不行。"

孤木不成林，独雁难成行。

董事长王泽春很清楚：九年战略规划，进入了瓶颈期。最大的制约，就是核心团队难于同频。

面对这个瓶颈，如何破局呢？

破冰：从"护城河"到"摆渡人"

没想到的是，一场特别的"夸夸会"，让春盛迎来转机。

2024年5月，在餐饮业“好兄弟”代景国的推荐下，春盛集团董事长王泽春带着核心团队参加了润泽园的战略共创会，带回了一个建设团队的重要方法——“悦纳”。

曾经那位能力特别强，但坚决不和其他店协作的店长，在这次互相发现伙伴优点的“悦纳”中，打开了心扉。

当同事温暖的手搭在她肩膀，对她说“你是一个特别有责任感的人，我很佩服你”；还有的伙伴说，“你像一团火一样，特别热情、闪闪发光”……她的眼中泛着感动的泪光。自己平时对大家那么强势，大家一定是有些嫌弃自己的。没想到的是，自己在伙伴们眼中竟然是这样的。

她说：“那个时候，我就猛然发现自己身上还有那么多优点，自己平时都没注意到。而且，我也感觉在团队中我也是被认可，被需要的。”

从业这么久，第一次从"竞争对手"眼中看见自己。她心里感到温暖，也升起一份愧疚。

伙伴们发自内心的称赞，就像一面镜子，让她看到自己曾经所作所为，呈现出的都是不好的念头：“我的菜，你调不动”“我的人，你不能碰”“我定的标准，就要按我的来”……只考虑自己，却没有把自己放到一个团队中，放到公司集体里去看问题。

“那一刻，我突然觉得自己恍然大悟了一样，心里一下子透亮了。”

团队在“悦纳”

"悦纳"，像投入心湖的石子，激荡出意想不到的涟漪。高管们发现：当卸下防备互相看见，那些计较得失的算计自动消融了。前台体谅了后厨的精细化，后厨体谅了前台不容易；店长和店长之间，不再分你我彼此。

好方法让春盛人内心柔软，彼此链接到一起；而工作中的实战，给春盛人团队协作更好的锤炼。

今年4月初，春盛集团开了多家新店，其中一家餐饮店开业，超出预想的火爆。店里准备的人手实在不够，负责人就想问那位店长调几个人帮忙。

没想到，那位店长不仅派出了自己手下的精兵强将，她自己也主动过来，全力支持。她把新店当成自己的店，早餐、午餐、晚餐，和团队一起都干了。这件事之后，团队的伙伴们对她更是称赞，也是第一次，她感觉到被需要的快乐。

为了给顾客提供更好的水果，保证质量，春盛集团加盟了全国数一数二的水果店。这家加盟店，同样在4月开业。

这家加盟店从筹备到开业只有10天时间，而且参与店面运营的人员都是春盛自己的高管、员工，没有一个外招。总部从销售部调了一个经理来做店长。店里服务的人员不固定，都是团队轮流干。一开始大家从早上六点半连轴转到晚上十一点多，打赢了一场胜仗。

这家水果品牌的运营督导一开始不看好春盛这家加盟店，因为这家店地段不是特别好，准备时间仓促，关键是人也不专业。可没想到的是，春盛这家加盟店试营业当天营收达到了马鞍山9家品牌店的第一。

这位督导为春盛竖起大拇指：“春盛不仅饭菜好吃，人也优秀！每个人都把这家店当成自己的店来做。”

其实，春盛集团整个团队从管理层到员工，深深信任董事长，团队基础很夯实。哪怕听不懂董事长的决策和战略，因为信任，就跟着干，去执行；但因为听不懂，执行的过程中就很容易依着自己的判断导致结果出现偏差。

现在，用董事长王泽春的话说，“大家的心透亮了”。心上明，事上透亮。团队终于拧成了一股绳，势能和力量一下子出来了。

觉醒：四把钥匙开启团队同频

回顾春盛集团团队共学一年多以来的改变，集团副总胡明辉说，“这得益于跟随润泽园学到的四个好‘工具’：悦纳、共学、共创、沟通。”

1.悦纳：成为照见彼此的光

以前，团队之间遇到矛盾的时候，大家都觉得自己没错，“我自己那么辛苦，我自己做了那么多，这明明就是你没做好、他没做好”。人人手指向外，大家陷入对立、僵持、抱怨中，问题得不到解决，团队协作建立不起来。

而悦纳，就像一束光，说出别人的优点，在温暖别人之前先照亮了自己。就像开篇那位店长，当别的伙伴去看她的缺点，一定说不出夸赞她的话，自己这颗心也是紧绷、对立的；当拿着放大镜去找她的优点，一定能说出真诚赞美的话语。只有大我，才能驱使我们真诚地去找对方的优点。大我升起，这颗心是松弛、柔软温暖的。

现在团队把“悦纳”做成了机制，公司每周会开展一次表彰会，不仅互相悦纳，还要自我悦纳，发现自己的优点，表扬自己。悦纳的内容也会分享到公司大群里，让平凡的人去讲平凡的小事，但又会带给大家不平凡的感动和力量。

不仅如此，春盛还把“悦纳”做了升级，不仅去悦纳看得见的优点，而且要去悦纳那些看不见的优点。

如今，春盛集团上下1000人，已经做了两轮“悦纳”。团队之间的互相指责、抱怨越来越少。不仅如此，大家还把“悦纳”带回家，悦纳爸爸妈妈、爷爷奶奶，让心里的爱在一次次“悦纳”中，生长、发芽。

2、共学：同频共振的脉搏

“我一个炒菜的还要学习？”当厨师接到上级通知，要全员一起学习企业文化的时候，心里别提多抗拒了。

一听到有哪位伙伴对学习起了烦恼，店长甚至董事长都会亲自沟通。从思想到眼见的好处，向大家讲明学习的好处。

有什么好处？

在春盛，学习不仅能帮助你成长，而且能帮助你升职加薪。在第一个百日奋战中，春盛针对100位预选管理者进行考试，通过的人数有80多位。有位厨师长分享说。他通过这次考试不仅晋级了厨师长，拿到了证书，还得到了一个月一千多块钱的加薪。

而且，春盛照顾到不同岗位不同人的学历水平，设置不同的考试内容。考试内容有专业部分，也有企业文化部分。哪怕你不认字，一样能参加考试，会有人专门给你读题、写答案。

考试分三次：第一次开卷考，考题完全公开；第二次半开卷，只挑选部分题目，而且会重点讲解大家不会的题；第三次才是闭卷考试，需要大家思考企业文化如何在自己具体工作中落地。考试的过程尤其严格，各个分店同时考试，密封试卷，保证公平公正。

有这样人性化又保证公正公平的考试，团队学习的积极性都被调动了起来，谁不盼望实现精神物质双丰收呢？

百日奋战成果

3、共创：不共创，不决策

在润泽园课堂上，春盛团队学到第三个重要方法，就是“共创”。针对一个问题，团队做五轮思考，每一轮思考2分钟，然后每人30秒发言，不评断对错，如此反复，持续五轮。在平等公平的氛围中，每个人都可以集中思考问题，大家也可以在彼此思考中互相碰撞出新的想法。

比如，大家对企业文化中“菜是做给亲人吃的”，进行共创。如果只是把这句话抛出来，因为每个人理解层面不同，执行就容易打折扣。当大家一起共创：“你是怎么理解的？你如何去践行？”在此过程中，大家相互启发，达成共识。再也不需要死记硬背规章制度了。

五轮共创，充分调动了团队每一位伙伴的积极性，展现了集体的智慧。每一位伙伴也在共创的过程中，加深了彼此之间的了解，增强了凝聚力。

4、沟通机制：高维度解决困惑

除了悦纳、共学、共创这三个方法，春盛还建立了沟通机制。员工的沟通、团队上下的沟通、客户的沟通，很多问题在沟通中解决。

授人以鱼，不如授人以渔。春盛集团副总胡明辉说，“我们沟通，不讲困难，只讲困惑。讲困难，每个人都有困难，困难有解决困难的路径，在沟通机制中，我们主要解决员工和团队的困惑”。

很多时候，遇到的困难有办法解决，但是心里的困惑解决不了的话，遇到类似的问题还是解决不了。心里困惑少了，眼前困难也就能想办法解决了。

这四个心法和方法的应用，带活了春盛团队。

找到了打通团队的心法和方法，董事长王泽春对九年战略的实现有了底气和信心。如何稳步推进九年战略呢？

王泽春董事长找到了一个好方法，一年拆分成4个季度，每个季度做一次“百日奋战”。积小胜为大胜，用百天的小胜，不断积累，实现九年战略的大胜。

九年战略规划，已经过去了6年了，要开50家分店，现在17家，还有30家店要开。店长和厨师长是最急需的。因此，第一期百日奋战的目标，不再是营收指标，而是“50个店长，50个厨师长”的人才培养指标。而经过层层筛选和考核，100天，100位中，最终有5名正式店长、3位厨师长脱颖而出。这样的人才培养效率，在业内都是史无前例的。

董事长王泽春说，“百日奋战也是一种运动学习法。去年开始做第一个百日奋战，到九年战略的实现，一共是17个。所以，这是一个长期主义。有了长期目标的牵引，它就有可持续性。每一期的百日之后，大家仍然能保有热情，力量不竭。”

心法：穿透人心的底层逻辑

一位在春盛入职12年的运营总监说：“我真的发现，问题不是被解决，问题是被消失的。”

当团队伙伴每个人的心打开了之后，就会发现周围的一切都不一样了。曾经看别人的不顺眼，现在却知道是自己先戴上了有色眼镜。现在看身边的伙伴，大家真的成了兄弟连。

当管理层会议从"问责追责"变成"自省利他"，当晨会诵读从喊口号变为心灵共振，那些曾需要制度约束的行为，变成了心之所向的本能。

这种转变，正是契合了阳明心学所揭示的世间最大的真相：天地万物一体之仁。良知原本一体，连在一起：当你体会到伙伴的痛，你心中也会有痛，大家原本是一体。你的良知和我的良知，会瞬间同频。

所以，团队同频的本质就是良知同频。

为什么大家愿意为同事助力，为同事排忧解难，因为我们的良知原本都在一起。良知相连。团队相连。

独行快，众行远。

体会到团队同频的喜悦，董事长王泽春说：“小伙伴的成长就是春盛的成长。春盛不要个人的100%，要团队的80%。之前高管团队每个人很厉害，但是合在一起就减分。通过学习，大家心变软了，变成团队的80%。心变软就有力量感，知道自己不足，变谦卑，知道自己需要伙伴、需要春盛这个大家庭。”

如今的春盛，并不是说就完全变了。大家有时候还是会有小我的念头冒出来，比如他收入多了我收入少了，心里有些不平衡了。这些免不了还会有。

但是，良知一点就着，一提便醒。抓住这个核心，就像黄山迎客松把根系扎进岩石缝隙，面对问题，大家就容易找到破局之道——当每个个体放下小我的计较，当组织建立起良知相连的纽带，再凛冽的逆风，也终将化作托举群雁的上升气流。