今天，我们共同探讨一个关乎企业生死成败的关键——“战略思维”。

有人说，长产业链是一把“重剑”，用得好，所向披靡；用不好，反伤自身。日前，一家团餐企业就正面临这样的困境：他们怀揣“从田间到餐桌”的理想，布局了农场、配送、餐饮的长产业链，结果管理跟不上，农场持续亏损，理想与现实激烈碰撞。 

这背后的本质是什么？

是“战略的模糊”。

我们常说，战略决定一场战役的胜败。没有战略思维，就好比手持重剑却无剑法，空有一身力气，反而容易伤了自己。

那么，如何建立战略思维？

战略两条路：你要基于需求，还是基于资源？

战略思维的第一步，是看清你究竟要走哪条路：

第一条路线是基于需求，基于市场。针对需求和市场，企业看到了一个别人没看到的需求，然后组织资源，去满足那个需求。

第二条路线是基于现有的资源，然后企业再去为资源找市场。

比如创业初期，很可能是我们有某种资源或者某种关系，所以会思考如何把这样的资源能够兑现。为此，我们就可以开发一个产品，面向某个市场，这是一条战略路线。还一种战略路线是创业初期我们看到了某种机会，然后大家聚在一起，再组织起资源。

这两条战略路线都可以。但如果两个我们都要，这是不行的。所以，我们必须要选择一个重点，到底是为了满足这个直接客户的需求，还是为了把现有的资源能更好地利用好。

这两条路都可以走通，但最怕的是两条都要。资源有限、心力有限，若贪多求全，只会让自己陷入被动。

就像那个团餐企业，既想守住“田间到餐桌”的理想（基于需求），又舍不得放弃已有的农场和配送（基于资源），结果两头落空。 

战略意图：你究竟“为何而战”？

战略思维的核心，是先问“为什么”。 

举个例子：

假如一个酒店把一个大厅交给你经营，你怎么办？

你可以自己办活动、做餐饮，把大厅资源盘活；

你也可以转租出去，每年收5000万租金，再用这笔钱成立基金会去帮助人。 

两种做法，背后是两种战略意图：

前者是为了“深度经营”，后者是为了“价值兑现”。 

没有对错，只有选择。

举这个例子是为了说明，无论做任何经营决策，我们要想明白，到底要干什么？

如果我们的理想就是做团餐，而且要建设一支与众不同的团队，还要确保公司的整个产业链对这个团餐是高度的支持，那这样支持的结果会是团餐的成本会比较高。所以，要找到能够受用我们团餐的那个客户群，也许是政府部门、也许是大学、也许是军队，终归我们要找到和企业产业链资源相应的客户群，才能破解我们面临的难题。

如果我们不能破解这个难题，那么，可能就要重新思考，在未来的十年，假如这个世界任由自己选择的话，我们最想做的是什么？

比如，我们希望做一所学校。如果做学校成为我们的战略目的，那就不要被团餐和产业链拖得太久。我们可以选择跟别人合作，让他人来承担我们的一部分资源，然后我们做成一个走进田间地头的学校，把整个观光农业变成一种新型的教学方式，那么我们同样可以为社会创造价值。

因此，无论做任何经营决策，都要先明确战略意图，就是我们到底想干嘛？为什么要做这件事儿？这个战略意图是否有机会通过其他方式实现？

战略意图清晰了，资源才会为你让路。

原理原则：你的“天理”在哪里？

光有意图不够，还要有与之匹配的“原理原则”。 

什么是原理原则？

就是你的行为准则，你的“天理”。 

比如：

如果你的战略是“做高端团餐”，那么你的原则可能就是“不计成本保障品质”； 

如果你的战略是“最大化利用农场资源”，那么你的原则可能就是“轻资产、重合作、快周转”。 

没有原则的战略，是空中楼阁；没有战略的原则，是无头苍蝇。

因此，每个战略意图都有与之相应的原理原则，当我们想清楚了战略意图和原理原则，做事情就逐渐清晰起来。否则，我们会就事论事地忙着，不仅难达到想要的结果，而且会忘掉了事情背后的本质。

作为企业经营者，无论做任何事，都要具备战略思维。“战略思维”是一个很宽泛的概念，我们可以先把它变成这八个字：战略意图、原理原则，然后不断地分析再分析，事情条理就会清晰起来。

因此，企业产业链过长，本质上是我们没有从战略维度上进行更本质的洞察。如果我们确立了经营企业的战略目的、原理原则，产业链过长的问题，就会在这种系统的分析中，找到适合企业的最优解。

润泽