在企业经营中，你是否也曾感到战略规划只是一摞厚厚的报告，难以落地？团队的使命感与崇高感，又该如何激发？近日，在「战略领导力」学习会上，一位从事管道清洗行业的企业经营者也面临着同样的困惑。怎么解决？或许，答案就藏在如下这场对话里。

提问 

关于公司未来五年的战略规划，我们目前有两个方向：一是“走出去、引进来”，发展海外市场并引进国外优质产品；二是深耕客户场景，提供全方位的产品优化和解决方案。同时，公司也制定了使命、愿景、价值观，但总感觉落不到实处，无法触动人心。像我们这样的管道清洗企业，应该如何真正提升团队的使命感和崇高感？

回应：

您的问题非常典型，一个是关于“事”的战略，一个是关于“人”的使命。事实上，这两者是一体两面，无法割裂。下面我将围绕“如何制定一个有生命力的、可执行的战略”这个核心，来回应您的问题。

一、使命是战略的魂：缺乏使命感的战略，注定无法执行

您提到使命愿景价值观落不到心处，这是许多企业的通病。其根源在于，使命的建立需要两个不可或缺的维度：

瞭望度：使命必须足够高远，能引领团队望向远方。

真切感：使命必须能真切地触及人心，让团队成员感觉与自身相关。

一个只有高度而缺乏真切感的使命，就像悬在空中的楼阁，大家够不着，也就无法产生内在的动力。使命不能是您自己想好了“塞给”团队的，它必须通过与团队进行高质量的集体思考，共同探寻，才能成为大家内心深处的渴望。 寻找使命，需要方法论，而非一纸空文。

二、点燃使命感的火种：“四个总是”与“道在低处”

1. 用“四个总是”的思维，穿越经营中的迷雾

我们常说，领导者需要有“四个总是”的思维模式：

总是看到问题：这是起点，但若止步于此，就会陷入抱怨。

总是探究本质：深入问题的根源，这需要深刻的思考。

总是坚定信心：在问题尚未解决时，依然能带领团队保持信心。

总是胸怀理想：这是最关键的一步。理想，才是崇高感和驱动力的终极源泉。

也许您会想：“我做的是管道清洗，能有什么理想？”这正是需要突破的地方。

2. 在“众人之所恶”处，找到崇高的价值

《道德经》有言：“上善若水，水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。”

“道在低处”。管道清洗这个行业，正是“处众人之所恶”——为百姓解决又脏、又累、又苦的活。这正是“有道”的地方。您的使命感和崇高感，正应该从这里寻找。

请带领您的团队，深入到客户的场景中去，真切地体会我们的产品和服务能为客户解决哪些“苦”与“痛”。当团队亲眼看到，因为我们的工作，解决了客户的烦恼，保障了家庭的健康与安全，那种“利他”的价值感便会油然而生。这份为他人解除痛苦的意义，就是最坚实的使命感。

三、领导力：连接使命与战略的桥梁

1. 有领导力，战略才有生命力

虽然润泽园的课程叫「战略领导力」，但我认为更应该称之为“领导力战略”。为什么？因为领导力是战略的灵魂。有领导力作为灵魂的战略，才叫“有生命力的战略”。

回想创业初期，您没有成文的战略，但您有纯粹的理想和目标——那就是您的“魂”。有了这个魂，您自然会想方设法找到路径，那就是您最初的、充满生命力的战略。

反之，当企业变大，战略变成了请人撰写的一摞摞报告，再塞给团队去执行，这对团队是不公平的。您没有给团队一个“奔跑的理由”，却要求他们达到终点。 这样的战略，在设计出来的那一刻，其实已经失败了。

2. 产品是领导力的最终体现

在您这个行业，归根结底要靠产品说话。必须牢牢抓住产品这个根本，将最主要的精力投入到产品的打造上，追求技术上的突围与创新。

那么，如何能打造出卓越的产品呢？有句话叫“产品即人品”。您的领导力、您的理想有多高，您产品的创新天花板就有多高。唯有在“心上升维”，才能在“事上突围”。当团队心怀理想与使命感，全力以赴去做好一件事，与为了差事而做，所爆发出的能量相差何止十倍？

总结：什么才是“有生命力的战略”？

回到您的两个战略规划本身。“走出去”和“场景化”都是很好的方向，但要让它们变得可执行、能达成成果，就必须为它们注入灵魂。

这个灵魂就是：

以领导力为核心：赋予团队一个“奔跑的理由”——即共同的理想与使命感。

以产品为根本：将心中的理想，外化为值得骄傲的产品。

以团队为载体：通过集体思考，形成既有瞭望度又有真切感的使命。

这样的战略，它不再是一纸空文，而是一个有灵魂、有生命力的有机体。只有这样，您的企业才能在未来十年大浪淘沙中，脱颖而出，成为真正的成长型、未来型企业。