行业整合加速，大浪淘沙开始。依靠经验与碎片化管理已无法应对，构建强大的企业中台与战略领导力，才是穿越周期的硬核实力。

 问题 

我们是一家科技公司，公司成立于2004年，主要从事信息技术服务和互联网应用，是国家高新技术企业。

在2020年年初疫情来临时，公司管理层经过讨论决定实行事业部制。之后我们相继成立了五个事业部。这些事业部确实调动了大家的积极性，公司运行正常，事业部运行正常，产值还可以，利润平稳，现金流稳健。

但是随之有几个副作用出现了：

第一，公司的研发和产品设计能力投入不足。因为事业部把主要的研发和设计人员都延揽到自己的事业部了，而且肯定是以利润为中心做核算单位。

第二，公司的中台能力减弱了。原来的企业文化建设、物资的集中采购，包括大规模集团作战的能力都相继减弱。各事业部更愿意追求短平快的项目，对一些时间比较长的大项目追逐能力不强。这种标杆性的大项目一旦缺失，使公司在产业内的影响力也随之下降。

第三，交付能力也发生了一些变化。原来是规模作战，架构非常完善，各个部门各司其职。但现在他们以小团队作战，在交付的时间、质量和售后上都出现了问题。

请问，这件事情是继续走下去还是做些改变？

回应：

在疫情出现、经营比较艰难的时候，你们当时采取的做法是对的。采取事业部的方式某种程度上相当于“包产到户”，可以快速激发大家的热情和动力。

但是当经营回到常态时，我们要让企业进入一种“正规军”的打法。现在这种模式适合“突击队”，在特殊时期用一用是可以的，但回到常态后，就像你所说的这些问题就全都出来了。所以，我们整个的经营思维就需要升维。

现在比较简单的思维是：要不就是包产到户，要不就是集中起来。这两种方式都是100年前的管理模式，叫科层制的管理。就像很简单的积木块，研发资源要么在上面，要么在下边。在下边能够保持活力，但是就没有了长期的投入；在上边可以集中精力办大事，但是又失去了活力。

现在100年下来，尤其是互联网，其实已经对整个的经营理念、经营模式进行了极大的升级和创新。所以我们要学习最新的企业经营管理体系，主要有四个层面：领导力、战略、经营、管理。

很多时候我们在管理上花了很多时间和精力，比如组织架构、绩效考评，但发现解决不了问题。这是因为：以团队为中心叫管理，以客户为中心叫经营。当以团队为中心做了很多管理却变得无效时，可能是客户流程出现问题。

即使客户经营很顺畅，我们仍然可能会败下阵来，因为后面还有战略层面。比如移动互联网的战略，AI来了所推动的战略，以及国家的新农村建设、共同富裕的战略。如果我们跟不上这个战略的话，我们仍然会掉队。而战略背后的魂是领导力。

所以，我们至少要站在四个层面去看问题，这样才能避免把所有事情揉成一团。

从2020年到2030年，国家已经在进行深度的经济转型升级。所以，这十年的时间，我们称之为“战略机遇期”。这十年就是大浪淘沙，几乎各个行业的集中度都会大幅提升，大量的中小企业要么关停并转，要么被并购。几乎各个行业都会出现集中度提升，集中在少数龙头企业，这是产业升级的必然结果。

大概七八年前，中国市场是“市场规模大，企业规模小”。我们几乎在各个领域都排在全球前三位，市场规模大但企业规模小，必须进行整合。这十年就是行业整合的机会，所以我们要么被整合，要么可以整合别人。

第一是“市场规模大，企业规模小”；第二是“距离市场近，距离客户远”。我们就在市场中间，可是我们距离客户太远。所有这些都会在这十年之内发生，已经过去了五年，后边还有五年时间。

所以这个时候一定要建设自己，要让自己的企业成为一家现代型企业，成为一家未来型企业。要有系统，有架构，有系统化的思维，我们才能面向未来。

你现在的这些问题既是企业面临的挑战，又是升维的机会。在光明的世界里，黑暗中的问题并不存在；在更高的维度上，低维度的问题并不存在。所以你的这些问题应该是消失，而不要去解决。在这个层面解决它是没有意义的，价值是有限的，而是应该自己升维，你会看到更开阔的画面。

因为现在的经营管理，这100年来已经日新月异，我们不能再生活在原来凭经验管理的方式。

希望接下来的五年你能够把握到这个机会。这十年的时间就相当于我们在做健身，刚好来了一位超级严格的教练。2020年到2030年，这十年，就像是一位超级严格的教练，这位教练会严格进行淘汰。但是，“严师出高徒”。所以，我们适应这十年，就能让自己的企业能够上升到一个又一个的台阶。