当一个行业进入收缩期，大多数人关注的，是还能不能活下去。

而在山东，幼教行业的经营者李洋，反复琢磨的，却是另一个问题：如果继续往前走，要走一条怎样的路。

这是一个关于方向的问题。

也正因为如此，在幼教行业普遍承压的背景下，她没有选择收缩、转型或跟风，而是做出了一次看似缓慢，却极其清晰的战略判断。

“增长逻辑”变了

李洋并不否认现实的压力。

“这几年，出生率下滑、园所数量过剩、家长更加谨慎。过去那种‘只要努力就能增长’的时代结束了。”

但她真正警惕的，并不是数据本身。

“我最担心的不是招不招得到生，”她说，“而是在焦虑中，会不会什么都想抓，反而把最重要的东西弄丢。”

这是她对战略的一个关键判断：最危险的不是慢，而是乱。

她清楚地看到，很多同行在做三件事：拼命加课程、加概念；用更复杂的包装去解释价值；用更短期的手段去追求结果。

这些做法并非“错误”，但都基于同一个隐含的渴望——只要再努力一点，就能回到过去。

而李洋选择承认并接受现实：行业环境已经变了，战略的起点必须随之改变。

她反复问自己：如果不能靠规模、不能靠营销，幼教行业长期能依靠的是什么？

答案并不新鲜，却异常坚定——孩子成长的质量，以及一家教育企业在关键时刻不摇摆的价值立场。

放弃表面的热闹

通过学习，李洋找到了“皮实教育”这条路。皮实教育，它同时满足三个战略条件：

足够真实。皮实，不是学术语言，而是家长每天都会用的生活语言。

足够聚焦。皮实，抓住“能不能扛事”这个核心能力。

可以长期坚持。不依赖风口，也不随政策变化而失效。

战略不是加法，而是不断确认什么不做。

选择皮实教育，意味着放弃很多“看起来很美”的可能性：不追逐花哨课程，不急着扩张规模，也不迎合短期情绪。

李洋要做的，是把这个词，变成一整套可以被组织理解和执行的战略语言，“打造成一个真正能运转的教育橐龠场”。

对孩子，皮实被拆解成具体行为标准；

对老师，皮实意味着情绪稳定、敢于承担；

对家长，皮实是不溺爱、不内耗的陪伴方式；

对她自己，皮实是长期主义，压力之下不轻易改方向。

皮实不再只是教育理念，而是被放在了企业战略的核心位置。

基于“画面、路线、善缘、机制”四个维度，李洋与老师们共同制定了“百日奋战”版本的个人战略。

战略能否成立，取决于团队

践行皮实教育期间，“百日奋战”是李洋在战略落地层面的关键设计。

她很清楚，如果战略只是停留在共识层面，很快就会被日常事务吞没。在润泽园教育老师的引导下，她用“百日”为单位，把抽象方向拆解成阶段行动。

但更重要的是，这些百日的主题，并不全是业绩目标：有的阶段谈“让爱流动”；有的阶段强调“先爱人，再招生”；有的阶段专门用来与家长面对面沟通。

这背后，是一种清醒的组织判断：当外部环境不可控时，组织内部的状态，才是最大的确定性。

百日奋战中，最让李洋触动的，是老师的变化——从被动执行，到主动共创；从等安排，到自己提出方案。

这意味着，战略开始长在组织里了。

而她本人，也在这个过程中完成了一次角色转换：从扛一切的人，变成守方向的人。

结 语

很多人把战略理解为“怎么活下去”。

但李洋给出的，是另一种答案：战略，是在不确定中，反复确认自己愿意为什么负责。

她把所有决策，牢牢锚定在一个问题上——这件事，是否有利于孩子真正长出力量？

当这个问题被反复确认，很多选择自然变得清晰。

也正因为如此，“皮实”不仅改变了孩子、老师和家长，也成为她企业战略的定心丸。