这几年，许多经营者似乎卡在同一个困局里：无论往哪走，都不是那么笃定。

收缩，怕错过机会；扩张，又怕踩空；维持现状，更像一场慢性消耗。

表面看，是市场同质化：产品、渠道、价格，处处内卷。

更底层的困境，其实是思维的同质化：决策过度依赖个人，团队习惯等待指令、依赖过往经验、回避本质思考。

长此以往，企业就失去了应对不确定性的核心能力——深度判断力。

真正的突破，或许不在于找到下一个正确选项，而在于：如何让团队重新学会共同判断。

 当经验过时，答案往往不在“外面”

浙江，一家做了20年门窗的工厂。很长一段时间里，这家企业工艺不断优化，产量逐年递增。他们相信只要把产品做好，市场自然会给回报。

这种判断，并非盲目自信，而是过去多年被反复验证过的“成功经验”。

但近两年，它突然失效了。客户并没有消失，却不再按部就班地出现：有时一个月没有像样的咨询；有时一周之内，要同时应对五套完全不同的定制需求。

“停在原地，像是在等死；往前冲，又怕是在找死。”

该怎么办呢？

这位经营者想向外寻找答案。新零售、智能家居、数字化转型、行业峰会……资料越看越多，概念越听越新，可真正回到工厂，站在车间里，他却更加犹豫。

他隐约意识到：这些外部答案，并不能直接告诉他，企业究竟该怎么走。

拿着旧地图，找不到新大陆。困境并不在于“没有方向”，而在于“判断方向的那套方法，已经不再可靠”。

某次学习中，他收获了一个重要的认知：当外部环境高度不确定时，有价值的判断线索，不在宏大的趋势判断中，而在团队每天接触到的真实信息中——在客户的犹豫、抱怨和反复变化里。

但问题随之而来。这些信息是分散的、局部的、彼此矛盾的。如果仍然由一个人来综合判断，不过是把所有不确定性，集中压在自己身上。

于是，他做了一个关键转向。他不再要求自己“想清楚答案”，而是为团队搭建一个共同生成判断的机制。

他把生产、销售、设计、财务等七位核心负责人拉到一起，大家约定从第二天开始，每天下午四点，一个小时时间，不汇报工作进度，不讨论责任归属，也不要求当场拍板，就反复围绕三个问题展开：客户最近真正困扰和在意的是什么？行业里正在发生哪些细微却持续的变化？在现有能力边界内，我们此刻能改进什么？

这正是“共创”的起点：打破思维同质化的困局，不是靠一个人的顿悟，而是通过结构化的方式，激活团队被忙碌日常掩盖的深度思考能力。

第一天，会议几乎被日常事务填满，一个小时过去，似乎什么也没发生。但变化在于判断的重心，开始从个人转向团队。

第一周，一线信息开始浮现。销售经理提到：“不少客户嫌我们尺寸太标准，遇到特殊情况就很难做。”

第二周，视角开始分化。设计负责人分享了一种新型材料，隔热性能更好，可能是趋势。

第三周，被长期忽略的需求被说了出来。财务负责人犹豫着提到：“其实不少老客户来电，只是想修或改造旧窗户，我们一直不做，就推掉了。”

不同岗位的真实感知，开始在同一个空间里交汇。共创引入了多样性的视角，破除了单一思维的垄断。每个员工都能带来他们所属部门最真实的客户反馈，这是坐在办公室里的高管无法获得的“一线真相”。

第二个月，有人开始提前准备案例；第三个月，一小时明显不够用。每个人逐渐意识到：自己的观察，不只是个人意见，而是在参与一场更大的判断过程。

拐点，出现在第六个月。

设计负责人在白板上画出草图：“如果在新一代产品中预留标准化改装接口，旧窗改造的效率能提升。”

销售负责人立刻回应：“我这周见的客户，正好在问这个。”

生产负责人迅速算了算产能：“集中两批做，问题不大。”

团队真切发生的这些改变，让这位经营者心生感慨：收缩还是扩张，答案并不是某个人某一次灵光乍现的决策，而是在过去一百多个小时的持续共创中，在客户声音、行业变化与内部能力的不断交汇中，由团队共同生成的判断力，自然浮现出来的。

这正是共创的力量所在。

当团队意识到自己的思考将直接贡献于一个自己参与创造的成果时，大家的主人翁意识会被极大激发。一个初级员工也可以毫无顾虑地挑战固有想法，因为他在为共同的目标贡献新视角。

当判断力回到团队，选择就不再困难。困扰许久的焦虑，也就不复存在了。

引入“共创”模式后

另一家制造企业，处境更为典型。

订单波动、部门对立、内部消耗严重。销售怪生产，生产怨市场，每个人都在为自己解释，却没有人能回答：接下来往哪走？

企业负责人后来意识到一个残酷事实：不是团队不努力，而是决策权长期集中在自己身上，其他人只剩执行和抱怨。

这正是思维同质化组织的典型症状：会议桌上听不到不同声音，遇到问题习惯向外找“别人怎么做”的答案。

她开始引入“共创”，让核心团队真正参与判断的形成过程。

有效的共创需要结构化方法。她借鉴了“五分钟共创法”的精髓：提出真问题，给予安静的思考时间，让每个人平等表达。这短短几分钟，迫使习惯于忙碌执行的团队，重新开始为问题本身而思考。

第一次使命共创，大家将信将疑；但当企业要成为什么样子，不再由她决定，而是从每个人的真实愿望中浮现时——共识开始出现。

更关键的转变，发生在日常管理中。

过去，出问题先追责；现在，先共创复盘。

一次，因技术参数失误造成的损失，没有通报批评，而是被用来做一次“系统共创”：流程哪里断了？信息如何提前暴露？谁需要新的支持？

共创聚焦“共同目标”，让参与者从旁观者变为责任人。

一位基层员工后来分享：“其实，人的大脑天生爱走捷径。回顾我近十年的工作，真正让我深度思考的时候很少。但是多轮的共创，迫使我追根溯源，寻找问题的本质，并且锻炼了凡事多问几个为什么的思考模式。”

从那以后，团队不再“等指令”，而是主动参与判断与改进。

还有一次，企业围绕“按期交付”展开共创，不压任务，而是从“因”入手：真实、透明、实事求是。最终，交付准时率在短期内大幅提升，更重要的是，团队实现了“上下同欲”。

结 语

当旧地图失效，与其着急寻找“正确答案”，不如先打造一个能共同绘制地图的团队。

收缩还是扩张，表面是战略选择，底层其实在问：你的团队，是等待指令的思维同质化机器，还是能感知变化、共同判断的生命体？

思维同质化的企业，注定陷入同维度的竞争，最终丧失价值定价权。而未来型企业，是那些能够打破思维同质化，培养团队深度思考能力的企业。它们不会满足于表面的解决方案，而是会不断追问“为什么”，直到找到问题的根本原因。

这样的企业，即使身处红海市场，也能开辟出自己的蓝海；即使面对强大竞争对手，也能找到差异化价值。

当一个团队学会一起看路、一起判断、一起修正，每一步，都会成为路。

这正是「领导力共创会」要解决的问题：让你和你的团队，重新拥有判断的能力。