原创陪伴你成长的 知行合一阳明教育研究院 

      下级与上级的关系是否融洽，决定了下级的去留。研究表明，多数人员离职是由于与上级不睦所致。因此“如何与上级融洽相处”，就成为一个重要话题。

      谈到“管理”，人们很自然地想到上级管理下级，但其实管理可以分为五种维度：一是向下（管理下属）；二是向上（管理上级）；三是水平（管理平级）；四是向外（管理外部关系）；五是向内（管理自己）。今天，我们就来谈谈很少被触及的一个维度——向上管理，换句话说，如何与上级深度沟通、深化信任、彼此成就。

      在组织中，有太多人苦于在上级面前无法清晰地表达需求，在需要资源支持时得不到上级的支持，最终没有很好地完成工作任务而怅然若失。

      还有相当大比例的下属，对于上级只报喜不报忧，一直到了最后一刻，才让上级了解到事态已经恶化到无可挽回的地步，令上级大发雷霆，也令自己颜面扫地。

      也有很多下属，读不懂上级的战略意图，对上级布置的任务推三阻四，即便勉强执行，其执行力也总是要打个折扣。

      更有相当一批人，与上级的相处总是别别扭扭，心中埋藏了些许的不满与怨气，有朝一日就会口不择言、当众爆发，从而与上级的关系降至冰点，也让团队氛围阴云密布。

      如何才能与上级相处融洽、顺畅沟通，甚至相互依赖、彼此成就？

      如何才能及时读懂上级的需求和思路，积极配合，同频共振，胜利完成组织使命？

向上管理的关键是什么？让我们通过一个故事来感受。

一家民营企业需要整合下属20家分子公司的采购业务，以迅速降低运营成本，并稳定现金流。这是既得利益最集中而矛盾也最突出的地方，稍有不慎就会“车毁人亡”。所以，负责推行战略采购的运营总监在具体执行前，先去向董事长征求指示意见，并得到了董事长“一定全力支持”的承诺。

      如果是你，接下来会如何做呢？多数情况下，应该就是带着董事长的“口谕”，开始大刀阔斧推进工作，但往往你做着做着就会遇到各种阻力。

      令人想不到的是，这位运营总监做了这样一件事，他对董事长说，战略采购如果顺利达成，一年会节约成本3000多万，这样重要的事，您能否拿出1%的时间直接参与和支持这件事，我给您安排一个“董事长参与计划”？董事长想都没想就答应了。

      但1%的时间意味着什么呢？意味着假定董事长一年工作300天，每天10小时，一共3000小时，其中1%就是30小时，把这30个小时分为30次使用，每次1小时，那么一年52个星期，差不多每隔1周半，董事长就要按照既定计划，出面为参与这个项目的员工撑腰打气。

      一方面，同事们感受到了董事长对项目的极度重视和支持，另一方面，董事长不用花费太多时间和精力，就能踏实放心地看到关键项目实实在在的进展。

      透过这个故事，我们可以直观看到，“向上管理”是为了顺利完成你的项目、达成业绩，有意识地发动并配合上级一起工作的过程。你得到了董事长的支持，有一份安心，董事长也在参与的过程中看到了实际进展，无需对你的项目提着一颗心。

      深度沟通、构建上下级之间的信任，才是向上管理的根本所在。

      对企业来说，信任缺失是最大的成本。倘若上下级之间能够构筑深厚的信任关系，那么很多管理中的问题都会迎刃而解。

      那么，深化上下级之间的信任，应该从什么地方入手呢？

有三个关键步骤：

（1）下级要努力读懂上级。

      读懂上级有两个层面的含义，第一层是下级要领会并认同组织的使命与愿景。第二层是下级要了解上级的工作风格与价值观等个人特点，从而才能更有效地彼此配合。

      第一层的读懂，指的就是在我们选择进入一个组织、一个团队之前，需要了解该组织、该团队的使命与愿景，认同则加入；不认同的话，不要为了其他个人原因而勉强加入，否则即便勉强加入，也交不出一份合格的职场答卷。

      第二层的读懂，则是指下级要理解，上级有他自己的性格特点和习惯喜好，比如，有的上级喜欢通过面对面交流的方式来获得信息，这种人属于“听众型”；有的上级喜欢通过书面报告来获得信息，这种人属于“阅读型”。有的上级则喜欢了解项目的各个细节，事无巨细都要把控；有的上级属于大而化之型，不喜欢下级过于琐碎的打扰和次次请示。有的上级口才极佳，喜欢大众演讲，振奋士气；有的上级沉默寡言，倾向于以行动垂范，以制度规范。

      以上种种，并无好坏之分，只是让我们了解每个上司也是一个血肉之躯，一个活生生的个体，有特定的出生环境和生长背景，因而形成了各自不同的领导风格。作为下属，需要了解和理解上级的行为模式和领导风格，才能更好地与领导沟通，并配合好领导的工作。

      当然，让下级完全读懂上级也是根本不可能的事情。下级与上级之间天然地存在信息不对称的情况。上级的格局和境界，上级手里所掌握的信息与资源，都显然优越于下级，因此下级不可能期望自己完全读懂上级，读懂每一个决策以及背后的战略意图。

      在此种情况下，信任是唯一的出路！

      你既然选择了这个组织，你既然选择了这个团队，就表示你认同组织的使命与愿景，那么选择信任你的上级，也是你作为团队成员的一个天职。

      读不懂上级时，信任他或她是你最好的选择！

      很多下级对上级报喜不报忧，本质上都是因为上下级之间的信任缺乏。不妨想一想：我们与身边的上级即便相处多年，也很难说我们真的了解彼此——你了解他在工作之外是怎样的人吗？他的生命中经历过哪些重大的事件、认识过什么重要的人物？在他的内心深处拥有怎样的价值观？这些价值观是如何形成的？不仅上下级，平级同事之间的了解也多只是局限于工作，彼此之间心与心的链接如此薄弱，没有基本的了解，读懂很难，信任更难。

      因此，为了深化信任，我们需要建立顺畅的沟通机制。

（2）建立行之有效的深度沟通机制。

      我们要清晰地了解，“由上而下”的沟通尚且不易，“由下而上”的沟通，更加不容易达成。

      因此，建立沟通机制远比沟通内容更重要。机制的核心就是确保时间，交流的内容是第二位的。

      找到与上级沟通的有效渠道，需要做出尝试。根据不同上级的做事风格，以及不同的组织文化，或者短期之内本部门所承担的目标不同，下级与上级的沟通方式各有不同。

      在军队当中，下级对上级沟通的这种方式，就是效忠于上级，上级的命令必须忠实地执行。而一些讲求创意型的公司，上级对下级的沟通可能是更灵活一些，比如说他们可能有共同的爱好，一起去打球，乃至于一起吃饭，然后在非正式的场合，与上级进行沟通。

      事实上，许多上下级关系之所以不顺畅，本质上是大家没有沟通渠道，看起来每天都能见面，但事实上这个沟通无效，或者很低效。上级无视下级，觉得不需要理解和尊重对方，只要做事就好了。同时，下级对上级也有他特定的沟通模式，比如说基于以前工作单位的习惯，就会认为跟上级沟通只要完成任务就好了，其它不用多说。或者，有人会走另外一个极端，一定要跟上级关系搞得很紧密，一定要吃饭、喝酒，这样的话才能心安。

      上级对下级、下级对上级，彼此之间的沟通机制不畅通，或者这种沟通机制没有建立起来的话，工作成本就比较高。

      在阳明教育研究院，董事长们共同实践的一个经验，就是挑出五六个最重要的高管，然后与他们建立“定期的、单独的、深入的”沟通机制。

      比如说，周二下午两个小时跟第一位高管沟通，周三下午两个小时跟第二位高管沟通。每人每两周两个小时，这两个小时务必确保只有你们两位在一起，可以讨论任何事情。刚开始，大家可能都是以讨论事情为主，但说着说着，可能一个半小时就把事情说完了，剩下半小时可能就会开始分享学习中华文化的感受，慢慢地，就会有掏心掏肺的感觉。如此，大概三四次之后，谈事情的时间会变得越来越少，可能半个小时就把这两个星期的事情谈完了，其它一个半小时的时间，董事长就会把自己对生命最重要的感悟，对未来企业发展最深的构想，分享给高管。

      若如此，每两周一次见面，就会变成董事长和高管最重要的沟通机制、心与心链接的机制。在这样的机制下，也许三四次之后，高管就能开始听懂你的真实想法，你也会开始了解高管的真实心声。

      一旦有心与心的链接，你就会惊讶地发现——此前，董事长讲的话，高管只能听懂20%；如今，董事长2/3的话，高管都可以听懂了，下级与上级之间开始心心相印。

      如果董事长与高管建立了这个层面的信任关系，许多事务性的会议，董事长就可以不参加了。但建立这样机制的前提是，董事长自己要持续开发心灵宝藏，不断成长，才能源源不断地赋能给高管，否则的话，到第三次、第四次见面的时候，大家坐在一起就没有什么话好讲了。

      对下级而言，为了让自己在组织中做出贡献、交出满意的工作成果，更应该主动尝试与上级的沟通方式。沟通机制和方式可以有多种，有军队里命令式沟通，也有比较社交化的沟通，包括个人情感之间的交流。

      向上管理的一个要点就是：作为下级，要找到最适合自己和上级的沟通方式，进行深度沟通。你可以把个人成长的经历，自己价值观形成的过程，以合适的方式呈现给你的上级。如此一来，你的上级就可以更深层地了解你，也更懂得如何帮助你和支持你。

      上级当然也希望每个下属把工作做好，所以下属主动去提议，很大程度上会得到支持。特别是当一个上级管理十个人，其中几个人如果积极地沟通和汇报的话，他们的工作就比较容易得到理解、支持以及相应的资源倾斜。

      因此，下级要主动采取行动，与上级进行深度沟通，是“向上管理”中的重要一环。

（3）共同参与一项具有崇高感的事业，一起成长、彼此成就。

      今天，人们渴望的不仅仅是物质收获，更有心灵上的成长和瓶颈上的突破。每个下级都希望被引领，每个上级也都期待着志同道合的下级和同仁。

      以利益人心为核心的企业3.0战略，正可以为我们提供这样的机会。从宏观上看，3.0战略是企业突破瓶颈的战略；从微观上看，3.0战略也是个体生命成长的战略。

      通过直达C端（消费者），3.0战略让每个下属都能直接感受到自己的工作对消费者的价值。与消费者所建立的鲜活而积极的反馈，可以直接唤醒和巩固普通员工和高管内心深处的崇高感，进而以更饱满的热情和信心投入工作。

      事业的崇高感是链接上下级关系的最好纽带。上下级之间在个人层面上可能有“淡”关系或者“强”关系，但无论个人关系的好与坏，当两者在事业的崇高感上达成一致，他们之间心与心的链接就超越了“小我”层面，抵达了“大我”的境界。

      因此，无论你是普通员工还是高管，通过找到事业的崇高感，你都可以与你的上级找到高度一致的宏大目标，读懂上级、信任上级，与上级一同成长，跟上上级的步伐，跟上组织节奏，从而与组织、与上级实现同频共振。

（结语）

      向上管理的本质其实就是与上级建立心与心的链接，通过深度沟通，从而深化信任，最终彼此成就。

      沟通、信任、成就，这是向上管理的三个关键词。要实现这三个关键词，我们需要首先建设自己的心灵、开发自己的心灵宝藏，才能从“被动地受上级管理”，到“主动地向上管理”，再到“与上级共同成长、彼此成就”。

      成就一个人就是成就无数人。只要我们愿意，没有人会是一座孤岛。在深度沟通中建立心与心的链接，有了一份对彼此的信任，原本的上下级就可以逐渐转变为志同道合的同仁，进而成为企业共同体中的一员。朝向光明的征程中，成为彼此的贵人，成就你我生命的圆满——我们不仅可以学好“向上管理”，更可以举一反三，与身边更多人互相利益，互相成就，打开一片更加广阔和美妙的人生天空！