当市场不再为促销买单，我们还能靠什么赢得客户？

不知道你有没有这样的感受：以前只要推出促销，店里就人满为患；打个价格战，销售额立马就上去了。可现在，这些招数都不灵了。

有这样一家企业就面临这样的困境。作为行业龙头，他们曾经风光无限。但市场寒冬来临时，他们惊讶地发现：促销活动门可罗雀，老客户也在悄悄流失。

改变迫在眉睫。在润泽园课程的学习中，他们做了一个大胆的决定——推出“爱家卡”。这张卡不仅不赚钱，每卖出一张他们还要倒贴几百元。很多人不理解：现在赚钱这么难，为什么还要做赔本买卖？

但正是这个决定，让他们完成了从“卖产品”到“爱客户”的根本转变。当他们放下“卖什么”的执念，专注“客户要什么”时，市场给出了惊喜——老客户回来了，新客户主动找上门，连团队都变得更有干劲了。

这不是简单的营销策略调整，而是一次经营理念的重塑。他们是怎么做到的？我们听听这家企业董事长的真实心路历程。

内蒙古通用控股集团有限公司董事长 杨涵

促销失效背后的真相

在行业鼎盛时，我们的日子确实过得很滋润。以乌海市场为例，巅峰时期我们独占60%的市场份额，产品几乎供不应求。那时，团队普遍存在一种心态：“咱们产品这么好，客户除了我们，还能去哪儿买？”

当你的产品在市场上占据绝对优势时，很容易产生这样的错觉。销售团队每天忙着接单、发货，甚至连基本的客户拜访都很少做。反正客户自己就会找上门来，何必费那个劲呢？

正是这种安逸的状态，让我们忘了思考：客户为什么选择我们？他们对我们的产品和服务到底满意在哪里？还有哪些潜在需求是我们没有满足的？

当市场环境骤变，新对手不断涌入，我们才意识到：传统促销和价格战已不再奏效。正是在这样的困境中，润泽园的“百日奋战”计划为我们提供了破局思路。

但在实际推进的过程中，我们确实遇到了不少困难。

说实话，刚开始我心里也没底：投入整整100天做这件事，到底值不值得？这种犹豫不决的情绪，不知不觉就影响到了整个团队。印象特别深的是，我们的电器公司为了找方向，前前后后开了40多场共创会，可就是找不到突破口，那段时间大家都很焦虑。

在推进过程中，我们邀请润泽园的老师作为外部智囊。当内部动力和能力有限时，适当借助外力确实能带来转机。但最关键的还是董事长本人的决心——领导松一扣，执行垮一片。

贵州一品药业等案例已经验证：当这种转型模式真正落地，依靠积累的势能和团队自驱力，确实能打开新的增长空间。

所以问题的本质很简单：董事长是否真的准备好带领团队突破困局？如果连这个决心都没有，其他方案都只是隔靴搔痒。这不是危言耸听，而是转型路上必须直面的现实。

“我们给的，真的是客户要的吗？”

在做“百日奋战”的过程中，过程比结果更重要。

这个过程本质上是一场从“产品思维”到“客户思维”的彻底转变，是企业全员思维模式的升级——从单纯卖产品转向真正爱客户。

过去，我们长期陷在产品思维里，整天琢磨“我能做什么”“我能给客户提供什么”，虽然也绞尽脑汁对客户好，但始终停留在“我们有什么就给什么”的层面。

问题在于——我们给的往往不是客户真正需要的。

为什么会出现这种情况？

因为我们缺乏客户思维。很多同事感到委屈，认为自己都掏心掏肺把最好的给客户了，还能怎么做？客户不领情难道是我们的问题？

这不是客户的问题，而是供需错位——我们既不了解客户的显性需求，更不懂他们的潜在需求。

“百日奋战”的核心，就是要反复围绕客户做功课：他们究竟需要什么服务？我们如何满足那些未被言明的需求？只要完成这个思维转变，在市场竞争中就能脱颖而出，这个价值无法估量。

现在全国市场都很难，可我们团队的战斗力、凝聚力和工作热情反而超出预期，也超出了我最初的想象。所以这件事不是可做可不做，而是必须要坚持做好。如果总想着资源不够、条件不成熟，就永远迈不出第一步。

实践证明，真正的决心能够激活资源。而这份决心的源头，来自董事长。

在首期“百日奋战”中，我们发现：只要子公司负责人稍有犹豫，团队士气就会在两个月内迅速涣散。没有高层的持续推动，转型注定难以持久。

实际上，胜负关键就在于思维转变——是盯着自家产品，还是真正读懂客户？要打造能打硬仗的团队，必须董事长亲自挂帅，各业务线一把手全程参与，形成上下贯通的执行力。

狭路相逢勇者胜。今天我们面对的不仅是市场竞争，更是自我革命。最大的阻碍不在外部，而在组织内部的思维定式和工作惯性。“百日奋战”的本质，就是突破这些看不见的束缚。

破局之道

机制只是辅助，核心是保持团队同频。

当共识难以达成时，我们锁定了一个关键指标——“百日穿透点”。通过反复共创和深度推演，层层剖析问题本质。

过程中，有人质疑：“这真是最优解吗？”  

我们电器公司在确定“爱家卡”项目时，开了近40场共创会。这些会议的核心就是回答一个问题：这件事的价值究竟是什么？

要知道，每卖出一张“爱家卡”，公司要倒贴几百元。很多人不解：现在赚钱这么难，为什么还要贴钱？但经过40轮共创，团队终于明白：这个穿透点是经过验证的——还有比它更适合长期发展的选择吗？

只有充分共创，才能让团队心服口服。

一位董事长问：在事业部自主权较大的情况下，如何确保各事业部负责人真正落实“百日奋战”战略？

我的做法是：每天从早8：00到晚18:00，中午稍作休息，与参加“百日奋战”的部门逐个进行1小时沟通。作为董事长，没有捷径可走，必须全程参与。

说实话，有时看到提交的成果，真的会崩溃。这不是普通的压力，而是彻底的失望。但我忍住情绪，带领团队逐个环节突破。遇到问题就解决问题，就这样一步步推进。

只要有两三个部门做出成绩，就会形成示范效应，带动整个团队自发行动。这就是最有效的推动方式。