在一次「战略领导力」学习会上，一位创业20多年的企业家提出了这样一个困惑：“我总觉得周围没有可用的人，没有好用的人。但奇怪的是，这些人离开后，在同行那里却很受重视，甚至有人创业做得比我还成功。”

他继续说道：“当这些人离我较远时，我觉得他们挺优秀；可一旦成为我的直接下属，我就总觉得他们这里不对、那里不行。我为什么会这样？又该如何打破这种局面？”

这席话道出了许多一号位的心声，也揭示了一个关键领导力陷阱——“近则卑”。

道即领导力 

为什么我们容易“远香近臭”？

“近则卑”是一种微妙却普遍的心理现象：我们往往对距离较远的人更容易欣赏其优点，而对身边的人却放大其缺点。作为企业一号位，这种心态会导致一系列管理问题。

比如，所谓的高标准会变成苛责，经营者对自己要求严格，无形中也以同样标准要求直接下属；比如，过度关注细节而忽略大局，距离近了，更容易关注执行细节而非战略贡献；再比如，比较心理作祟，会让经营者不自觉地拿下属的弱点与他人的强项比较等等。

有句话这样说：“别人眼中的你不是你，你眼中的别人才是你。”这意味着，我们如何评价他人，实际上反映了我们自己的认知局限和心智模式。

如果一号位总觉得“无人可用”，很可能问题不在团队，而在于自己的视角和用人方式。当领导者持续站在舞台中央，占据所有光芒时，团队自然没有展示的机会，优秀人才要么离开，要么隐藏实力。

两个实用方法，转化“近则卑”为“近则优”

一、用人所长：让每个人在擅长领域发光

“用人所长，天下无不可用之人；用人所短，天下无可用之人。”这句话揭示了人才使用的核心智慧。

具体实践中，董事长发现团队伙伴优势后，要设计相应的岗位和职责让人发挥。比如，有创意但不注重细节的人，适合做前期规划而非后期执行；善于沟通但不喜欢写报告的人，适合客户关系而非内部文档工作。

用人所长也意味着接纳其短板。设立合理的容错空间，让团队成员敢于发挥优势而不必担心因短处被过分指责。

二、深度共创：在共同战斗中相互成就

团队建设需要“时间、心血、方法论”三大投入，而共创正是将三者融合的最佳方式。

传统例会多是单向汇报，而共创会则是多方碰撞。每周至少安排2-3次深度共创，话题可以是难题攻关或创新探索。

共创过程是一面镜子，能够照出每个人的思维模式、专业能力和合作精神。领导者可以通过有意识的引导和提问，帮助团队成员成长，同时也识别哪些人适合承担更大责任。

从挑剔到托举

克服“近则卑”的最终目标，是实现领导者自身的角色进化：从站在舞台中央的明星，转变为退居幕后的导演。

这个过程需要领导者完成三个转变：首先是心态的转变，从“我能成功”到“我们能成功”；其次是角色的转变，从“做事者”到“造局者”；最后是成就感的转变，从“自己成功”到“成就他人成功”。

当我们开始为团队搭建舞台而非自己占据舞台时，就会发现身边不再是“无人可用”，而是“人才辈出”。

毛主席曾说：“路线确定之后，干部就是决定因素。”战略清晰只是第一步，能否打造出一个有战斗力的团队，才是事业成败的关键。

一号位要克服“近则卑”的心态，学会用人所长，愿意花时间通过共创培养团队。当我们逐渐退到舞台之后，把光打向团队，他们才会真正成长起来——而他们托起的，正是我们整个事业的未来。

团队建设是领导者最重要的功课，也是一生修行的艺术。只有团队成功了，我们才是真正的成功。