1992年，一位来自印度的年轻人加入微软，因为他想去一家“以改变世界为使命的公司”。

22年后，当他成为这家公司的第三任首席执行官时，却发现曾经的变革引擎已经生锈。

一幅流传的漫画将微软描绘成“敌对帮派结构，大家相互用枪指着对方”。这个比喻刺痛了他的心，更令他痛苦的是，微软人似乎已经接受了这样的现实。

他就是萨提亚·纳德拉。2014年2月上任伊始，他决定做一场试验——一场关于“人”的试验。

会议室里的沉默与泪水

每周，微软高级管理团队的精英们都会聚在一起，评估重大机遇，辩论困难决策。

这个团队汇聚了最顶尖的头脑。他们加入微软，是因为相信技术能改变世界。但在萨提亚看来，这个团队缺少了某种东西——彼此之间的真实连接。

于是，他改变了会议的形式。没有会议室，没有桌椅，没有电脑，甚至没有手机。他们选择了一个开阔通风的办公区角落，坐在舒适的沙发上，围成一个圈。正念心理学家迈克尔·热尔韦受邀引导这场特别的会议。

“有谁愿意先尝试一次特别的个人体验？”热尔韦问。

会议室陷入沉默。这群习惯在商业战场上冲锋陷阵的精英，在面对袒露自我的邀请时，却犹豫了。

最终，首席财务官埃米·胡德站了起来。她被要求背诵字母表，看似简单，却屡屡出错。更奇怪的是，其他人只是低头看自己的鞋子，或是紧张地微笑。

“为什么不是每个人都站出来呢？”热尔韦温和地问，“这是一个高绩效团队吗？”

答案难以说出口。或许因为担心，或许因为傲慢，或许因为习惯了倾听而非参与。

在热尔韦的鼓励下，气氛终于松动。团队成员一个个开始讲话。他们谈论精神寄托、信仰、作为父母的艰辛，以及打造优秀产品的不懈努力。

萨提亚发现，在微软这么多年，这还是他第一次听同事们谈论“他们自己”，而不仅仅是业务问题。

环顾四周，他甚至发现有些人的眼里噙着泪水。

同理心：从面试题到人生课

萨提亚也分享了自己的故事——一个印度移民的儿子，一个需要特别照顾的孩子的父亲，一个曾经的板球运动员，一个梦想用技术赋能全球数十亿人的工程师。

他谈到自己早年在微软面试时的一次经历。面试官理查德·泰特没有问他任何技术问题，而是问了一个看似简单的问题：“如果你看到一个婴儿躺在马路上哭，你会怎么做？”

“拨打911。”年轻的萨提亚不假思索地回答。

理查德送他走出办公室，揽着他的肩膀说：“小伙子，你需要更有同理心。如果一个婴儿躺在马路上哭，你应该把这个婴儿抱起来。”

当时，萨提亚还没有完全理解这句话的分量。直到几年后，他的第一个孩子扎因出生——早产，重度脑性瘫痪，需要终身依靠轮椅。

那段艰难的日子成为萨提亚人生中最重要的同理心课程。他和妻子不仅要面对复杂的医疗需求，还要学习如何在照顾特殊需求孩子的同时，维持家庭与工作的平衡。

“只有经历过人生起伏，才能培养起同理心。”萨提亚后来写道，“我对残疾人报以同理心，对在城市贫民区谋生的人们报以同理心，对亚非拉发展中国家的人们报以同理心，对努力获取成功的小企业主们报以同理心。”

从个人痛苦到集体力量

萨提亚的家庭经历不仅塑造了他个人的世界观，也直接影响了他在微软的领导方式。

他谈到，扎因的言语治疗师和三名高中生一起开发了一款Windows应用，让扎因能够通过头部的传感器控制轮椅上的音乐播放器。这个简单的工具，给一个无法自由行动的孩子带来了巨大的快乐。

同样，在微软的一次黑客马拉松活动中，一支团队开发了一项视线跟踪技术，帮助罹患肌萎缩侧索硬化症的患者获得更多独立性。这项技术的灵感，源于团队成员与美国职业橄榄球联盟前球员史蒂夫·格利森的相处经历——他也是一名渐冻症的患者，只能依靠轮椅出行。

“我知道这项技术对史蒂夫意味着什么，对世界上的数百万人意味着什么，对我的儿子意味着什么。”萨提亚说。

这些故事让高管团队的会议氛围发生了微妙而深刻的变化。每个人都开始意识到，他们不再仅仅是微软的员工，而是有着更崇高使命的个体——在微软实现自己的热情，进而赋能他人，让别人更有能力，享有更大的自由。

“没有任何一名领导者、任何一个团队或任何一名首席执行官能够成为微软复兴的英雄。”萨提亚总结道，“微软要实现复兴，靠的是我们所有人的努力。”

一个公司的重生

萨提亚推动的文化变革，核心是从固化型思维转向成长型思维。

在微软，这种转变体现在每一个层面：

高层会议的变革：萨提亚将传统的年度高管务虚会转变为“客户拜访日”。高管们分成小组，由客户经理带队，拜访学校、医院、初创公司等不同类型的客户。他们一起学习，建立新的联系，放下“指向彼此的枪”，发现了微软可以达成使命的新方式。

产品的创新：萨提亚推动《我的世界》收购，这款游戏不仅深受玩家喜爱，还被引入课堂用于教学。在《我的世界》中，学生可以合作建造生态系统、历史遗迹，培养数字公民精神和团队协作能力。

外部合作的重塑：2015年，在Salesforce的年度会议上，萨提亚从口袋里掏出一部iPhone，现场观众发出惊讶的笑声。“这是一部非常独特的iPhone，”他说，“我喜欢把它称为iPhone Pro，因为它安装了微软的所有软件和应用。” 这一刻象征着一个时代的转变——微软不再试图通过封闭生态击败所有人，而是开放合作服务所有人。

在萨提亚上任后的第一次全员邮件中，他写道：“我们必须重新发现自己的灵魂，即我们独一无二的核心。”

对微软而言，这个核心就是“赋能大众”——不仅仅是赋能个人，还包括赋能人们建立的组织，如学校、医院、企业、政府机关和非营利组织。

萨提亚将公司的使命重新定义为：“予力全球每一人、每一组织，成就非凡。” 这个使命不再仅仅关注产品和技术，而是聚焦于“人”和“组织”的潜能。

在他的领导下，微软开始了一系列“刷新”：

Windows 10的发布：微软没有选择悉尼歌剧院或时代广场，而是前往肯尼亚的偏远社区发布，展示技术如何赋能最需要的人。

年度黑客马拉松：这一活动成为微软的固定传统，让员工能够跨部门合作，解决他们真正关心的问题。

与竞争对手的合作：微软推动Office登陆iOS和安卓，与红帽合作支持Linux，甚至与长期竞争对手谷歌达成和解。

这些变化背后，是萨提亚对领导力的重新定义：领导者最重要的任务，不是给出所有答案，而是提出正确的问题；不是成为最聪明的人，而是让每个人都变得更聪明。

诗人里尔克曾写道：“未来走到我们中间，为了能在它发生之前，就先行改变我们。”

萨提亚的故事，正是这种先行改变的实践，他没有等待未来降临，而是主动塑造了一种更人性化、更具包容性的组织文化。在他的领导下，微软的刷新不仅体现在股价和市值的回升，更体现在每个员工眼中重新燃起的热情。

当一家公司学会将同理心置于一切决策的中心，当领导者懂得赋能他人比证明自己更重要，当每个人都能在工作中找到更深层的意义，那么，无论面对怎样的挑战和变革，这家公司都能持续“点击刷新”，创造意想不到的可能。

在技术日新月异的今天，最需要刷新的不是代码，而是人心；最需要升级的不是软件，而是我们对待彼此的方式。

资料参考：《刷新》，萨提亚·纳德拉 著，中信出版社

写在最后

战略领导力，不是制定一份完美的三年规划，而是塑造一种让团队持续进化的能力。

技术可以被模仿，产品可以被超越，商业模式可以被复制，但团队的精神内核，决定了企业能走多远。

战略的本质，不只是方向选择，更是人心的凝聚；不只是竞争取胜，更是使命对齐。

当经营者愿意先刷新自己，团队才会真正刷新。

当人心被点亮，战略才拥有穿越周期的力量。