今天是7月15日。

历史上的今天，两件事，都与改变有关。

1799年的今天，罗塞塔石碑被发现。后来，人们借助它，重新读懂了一段沉默千年的文明。

1975年的今天，美国“阿波罗”飞船与苏联“联盟”飞船先后升空。两天后，它们在太空完成对接。曾经彼此竞争的两个国家，开始尝试合作。

改变，有时来自重新看见；有时来自一次重新选择。对经营企业而言，也是如此。

在美国，一家拥有7600多家门店的企业，放弃了每年约20亿美元的相关收入，选择让使命高于生意；在中国，一家拥有近500家门店的药房，因为一位70岁的长者，看见了卖药之外的价值。

一个做减法，一个做加法。

实则，他们都在回答一个问题：我们看见的是生意，还是人？

20亿美元，不要了

2014年2月5日，美国综合药房与健康服务企业CVS Caremark宣布，将在全美7600多家门店停止销售香烟及其他烟草产品。

这是美国第一家作出这一决定的全国性连锁药房。

原计划在当年10月1日前完成的停售，最终提前近一个月实现。2014年9月3日，烟草产品从CVS的门店中全面下架。

按照CVS当时的估算，退出烟草业务，将使公司每年减少约20亿美元来自烟草消费者的相关收入。这里面不只有烟草产品本身的销售额，也包括这些消费者到店时购买其他商品产生的关联收入。

对一家零售企业来说，这不是一个轻松的决定。

当时的美国连锁药房更像“药房+便利店”。顾客可以在同一家门店配药、购买食品和日用品，也可以买到香烟。烟草是一块稳定的收入，但CVS早已不只是一家卖药和日用品的零售商。

它拥有遍布全美的零售药房、800多家诊所和庞大的药品福利管理业务。药师和执业护士除了配发药品，也在提供健康咨询、基础诊疗和慢性病管理服务。

矛盾因此越来越清楚：一家企业如果一边帮助顾客控制高血压、糖尿病等慢性疾病，一边继续出售会加重这些疾病风险的烟草产品，它所提供的服务与所销售的商品之间，就无法真正自洽。

CVS当时的首席执行官拉里·梅洛说得很直接：销售烟草产品，与公司帮助人们走向更健康生活的使命并不一致。

当时，公司名叫CVS Caremark。旗下的零售药房叫CVS/pharmacy，药品福利管理业务叫CVS/caremark，此外还有MinuteClinic等健康服务。这个名字更多呈现的是：公司由哪些业务构成。

2014年9月3日，在全面停售烟草产品的同一天，CVS Caremark正式更名为CVS Health。

前一个名字回答的是“我们拥有哪些业务”，后一个名字回答的则是“我们希望为顾客创造什么”——健康。企业战略的变化，已经写进了名字里。

更名并不只是换一块招牌。当企业把“Health”写进自己的身份，它就必须重新审视货架上的每一种商品、提供的每一项服务：它们究竟是在帮助人走向健康，还是在背离这份承诺？

拿掉烟草，不只是少卖一个品类，而是战略开始真正进入业务取舍。CVS愿意承受约20亿美元相关收入的影响，是因为它终于对“我们究竟服务谁”给出了清楚的答案。

一位长者，重新唱起了歌

还有一位在国内从事健康服务的企业家，她在行业里深耕多年，开了近500家药店。

按理说，这是一份边界很清楚的事业：开店、卖药、服务顾客，把门店经营好。但有一段时间，她对业务越来越熟，心里却越来越疲惫。她知道每天该做什么，却越来越说不清，为什么要一直这样做下去。

有一天下午，她去巡店，还没走进门，远远就听见歌声从药房里飘出来。

《打靶归来》《没有共产党就没有新中国》……一首接一首。领唱的是一位70岁的长者，他的声音洪亮，很有感染力。节奏一起来，周围的人也跟着唱，整间药房都热闹了起来。

工作人员告诉她，这是一位独居老人，爱人已经离世十年，孩子长期在外地。

过去很长一段时间里，他的生活安静而缓慢。每天早上吃完饭，他就坐在那里看闹钟；到了中午，给自己煮一点饭；吃完以后，再坐回去，看着时间一点点挪到晚上。日子就这样重复着，他慢慢变得沉默，也越来越不愿意走进人群。

后来，他走进了这家药房。药房里设有健康驿站，居民除了买药，还可以咨询药师，免费测量血压和血糖，获得慢性病与常见病方面的健康建议。

刚开始，他不愿意做检测，也很少和人交流，买完药就离开。来得多了，他开始和工作人员说上几句话；后来，他愿意坐下来聊聊自己的身体，也开始参加店里的活动。

从买完药就走，到愿意留下来；从坐在人群边上，到站在中间领唱。那个沉默多年的老人，一点点重新走进了人群。

这位董事长看着眼前的画面，忽然意识到：自己经营的，不只是一家卖药的店。

在经营系统里，走进药房的人会被归类为顾客、会员、慢病用户。但对一个独居的慢病长者来说，药并不是全部。

他需要有人告诉他如何控制血压、监测血糖，也可能需要有人记得他今天有没有来，问一句最近睡得怎么样。药品解决的是疾病的一部分，而持续的健康服务、交流和关怀，承接的是一个人的生活质量。

一位长者重新唱起歌，不只是一场活动带来的热闹。那背后，是一次次服务和交流积累起来的信任，也让这位董事长更清楚地看见：顾客需要的，不只是一盒药。

于是，药房的战略边界也随之改变：从销售药品，走向守护社区居民的长期健康；从完成一笔交易，走向提供持续服务。

写在最后

一家药房拿掉烟草，一家药房增加健康服务与陪伴。它们都在从“卖什么”，回到“为谁创造什么价值”。

如果只看见商品，战略就会围着销量展开；如果看见商品背后的人，企业才可能发现真正需要解决的问题，也才知道什么应该坚持，什么必须放下。

当真实需求被持续满足，企业得到的不是短暂的好感，而是信任、长期关系和不可替代性。这些价值，最终会成为企业可持续增长的根基。

先看见人，战略才有方向。