1959年，27岁的稻盛和夫创办了京瓷。

创业第二年，公司终于招到了十几位高中毕业生。对于一家刚起步的小企业来说，这意味着终于有了一支稳定的队伍。

可没想到，入职一年后，这十几位年轻人却集体找到稻盛和夫，他们递上一份按着血指印的联名书，提出一个要求：

公司必须承诺未来的工资、奖金和生活保障，否则，集体辞职。

这让稻盛和夫陷入两难。

答应，他做不到。公司刚成立两年，连明年的经营都充满不确定，他没办法做出长期承诺。拒绝，那公司很可能就此失去全部骨干力量。

他给的答复是“不接受你们的条件”。虽然嘴上拒绝了，但是他心里很痛苦，就把这11个人请到自己家里，围坐在狭小的房间里，夜以继日地谈了整整三天三夜。

谈到最后，10个人表示愿意留下来，只剩第11个人还是不肯松口。稻盛和夫看着眼前的年轻人，说了一句“赌上性命”的话：

"我会拼上性命守护这家公司，守护你们所有人。如果我对经营不尽责，或者贪图私利，到时候你们杀了我都行。"

最终，员工最终撤回了联名书，留了下来。

这件事到这里就结束了，但在稻盛和夫心里引起的巨大震动，才刚刚开始。

后来很长一段时间，他一直在反复思考两个问题：

为什么这些年轻人会提出这样的要求？

我创办京瓷，到底是为了什么？

他后来回忆，这件事给自己带来的冲击，不是经营上的，而是思想上的。

这件事之前，他以为，创建企业，是为了实现自己的技术理想。可这次风波，让他突然意识到，如果企业只是为了实现经营者个人的理想，又凭什么让员工拿出热情与青春，全力以赴呢？

从那以后，他不断反思企业究竟为什么存在。经过反复思考，他最终重新定义了京瓷的经营目的：

追求全体从业人员物质和精神两方面的幸福，同时为人类社会的进步发展作出贡献。

这句话后来成为稻盛和夫一生经营哲学的基石。

值得注意的是，这句话中的"全体从业人员"六个字。“全体从业人员”，为什么不是“全体员工”？因为“员工”二字，天然带着“经营者对下属的承诺”的层级感；而“全体从业人员”，把经营者自己也包含进了这个共同体里。

看似只是一个词语的变化，却意味着经营理念发生了根本改变。过去，企业是经营者的事业，员工只是参与者；现在，企业成为所有从业人员共同奋斗的事业。

稻盛和夫说，这是神灵赐予他的宝贵启示。从那天起，他做经营的第一件事，不再是盘算自己要达成什么目标，而是先回答一个问题：这家企业，能不能让所有参与其中的人，都拥有值得奋斗的未来？

企业拥有同一个目的，组织才真正开始形成。当所有人开始为同一个目的奋斗时，一家公司才真正成为一个组织。

有了共同的经营目的之后，稻盛和夫又进一步发现，仅仅回答"企业为了谁"还不够，还要回答另一个问题：企业为什么值得存在？

他后来创办第二家世界500强企业KDDI时，再次印证了这一点。

当时，日本通信市场几乎被行业巨头垄断，通信费用居高不下。很多人问他，一个做陶瓷的人，为什么要进入完全陌生的通信行业，做这么冒险的事情？

稻盛和夫回答：为了降低国民的通信费用。

稻盛和夫想打破垄断，引入竞争，这样才能让国民受益。凭这样一份超越企业利益的“大义名分”，KDDI团队在通信行业经验不足的情况下，硬是闯出一条路，最终打破行业垄断，成为日本第二大通信运营商。

再后来，2010年，代表“国家门面”的日本航空申请破产。78岁的稻盛和夫临危受命接管日航。

很多人以为，他的目标只是让日航扭亏为盈。可他给团队讲的，却是另一件事。

他说，日航不仅是一家航空公司，更承载着日本人的信心。如果日航能够重新站起来，国民也会重新相信，日本经济能够重新站起来。

今天回头看，无论创办KDDI，还是重建日航，稻盛和夫都没有先讲利润，而是先回答：这件事，对社会有什么价值？

他把经营企业的价值上升到国民信心和国家经济的高度。这就是他经营企业的"大义名分"。

很多人误以为，大义是讲给员工听的。其实，大义首先是经营者给自己的标尺与信心。当面对利益诱惑时，它提醒自己不要偏离初心；当面对困难时，它又给自己继续坚持的理由。

一个没有大义的企业，顺境时容易迷失方向，逆境时容易失去定力。而一个拥有大义的企业，才能把越来越多的人凝聚在一起。

结 语

今天，很多企业都在讨论组织建设。有人研究流程，有人研究绩效，有人研究激励。这些都重要。

但稻盛和夫这一段经历，让我们发现：组织建设的第一步，不是管理，而是经营目的。

只有把"人"放在企业的中心，人才会把企业放在心里。

这也是战略领导力第21期《组织建设》想和企业经营者一起探讨的问题：

如何提升团队认知，打破执行困局；如何选对人，再建团队；如何从管理人，走向激发人。

因为组织建设的终点，从来不是拥有更多的人力资源，而是激发更多人的心力资源。