2012年，森诺科技董事长姜传胜曾试着把东营一批石油装备企业聚到一起。

那一次，没有做成。

十多年后，他再次筹划这件事。

今年3月底，森诺把原本计划三五年后启动的出海动作提前到当下。一个月后，战略再次发生变化：从做一家石油公司，走向“行业的整合者”，做一个链主。

为什么是现在？十多年前没做成的事，今天发生了什么变化？

以下内容，根据森诺科技董事长姜传胜近期分享整理。

做了32年企业以后，我又准备换一条路。

这件事放在几年前，我可能不会这么快决定。

森诺最早只有二十几个人，做的是比较单一的经济评估评价。一路走到今天，公司有800多人，可以提供油田全过程咨询服务。

我自己从1985年就在油田计划管理部门工作。这个行业做得越久，越知道机会在哪里，也越知道风险在哪里。

过去这些年，我们一直沿着能源服务这条路往前走。

但这两年，我越来越明显地感觉到，原来的路开始变窄了。

国内市场竞争越来越激烈，如果继续留在传统咨询服务领域，未来的空间有限。

年初的时候，我们就在讨论下一步。

当时想得比较稳。再准备三五年，等条件成熟以后，再走出去。

后来，这个“三五年”被拿掉了。

把三五年后的事，提前到今天

变化发生在今年3月底。

那一次，我们带着六名高管参加战略课程的学习。

石油开发这个行业，我一直把它概括成“四高”：高投入、高风险、高科技、高收益。

最后那个“高收益”很好，但要先经过前面的三个“高”。

这么多年，森诺一直做油田服务，没有进入油田开发，一个很重要的原因就是风险。

高科技，我们多少有一些基础。高投入、高风险，对一家中小企业来说，完全是另外一回事。

那几天，我重新看了一遍森诺走过来的路。

每往前走一步，当时看起来都很难。

既然前面的那些难都走过来了，今天为什么不能再往前一步？

那一次，我们团队形成了一个共识：把未来几年的动作提前到当下。不再等三五年，马上启动。

从服务油田，进一步走向油田开发、油气田运营管理、老油田提高采收率。

我们开始考虑，转型做一家石油公司。

可没过多久，我又觉得，这一步还不够。

4月份，我们又参加了一次复训。

如果只是森诺自己转型，自己做石油公司，自己走出去，我们考虑的仍然是森诺怎么发展。

企业发展当然重要。但走到今天，我们还能不能把眼光再往外放一点？

石油行业有一个特点，产业链非常长。

做咨询、方案、设计的；做技术服务的；做钻井、作业、压裂、物探的；还有装备制造、原材料、化学药剂、各种助剂。

没有一家企业能把整条产业链全部做完。

我们过去主要提供方案。一个区块有多少储量，储量在哪些层位；井怎么打，采油工艺怎么配；地面工程怎么建；数字化、安全、环保怎么做……我们可以提供一整套方案。

但到了海外油田项目，光有方案不够。

方案最后要变成井，变成设备，变成技术和材料，最后变成产量。

走到这里，一家企业的能力就有了边界。于是，我们又把战略往前推了一步。从经营一家企业，走向整合一条产业链。也就是今天大家说的“链主”。

我理解的链主，并不是企业规模大，就自然成了链主。

如果一家企业只顾自己的市场和利益，很难把一条产业链带起来。

链主要做的，是把上下游装在心里。

大家各自发挥优势，一起开拓市场，一起走出去，让每一家企业都能在这个链条上找到自己的位置。

其实十多年前，我已经试过一次。

只是那一次，没有做成。

十多年后，我为什么又想把大家聚到一起

2012年，我曾经想把东营的一些石油装备企业组织起来。

东营的石油装备产业基础很好，企业也多。

这些年，无论政府还是油田，都考虑过怎么把这些企业整合起来，让一个行业的优势变成产业集群的优势。

我当时也想做这件事。

希望把一些油田改制企业、比较有规模的石油装备企业聚在一起，大家抱团。

后来推进得很难。

现在回过头看，当时最大的障碍，是市场。

那时候，大家面对的基本是存量市场。

油田有一笔订单，市场就在这里。你拿得多一点，我可能就少一点。

很多企业做的又是相近的产品，彼此站在同一个市场里竞争。

这个时候，你跟大家说资源共享、一起合作，话说起来容易，到了利益面前就很难。

因为那个时候，“你多了，我就少了”。所以，虽然大家谈过整合，最后始终没有形成很强的产业协同。

十多年以后，我又回过头来做同一件事。不同的是，这一次，大家面对的不再只是原来的存量竞争。

越来越多中国企业开始向外走，海外市场给了行业新的增量。但空间大了，风险也跟着多了。

一家中小企业自己出去，要重新了解一个国家的政治、文化、民族习惯、法律环境，还要面对汇率、账期，甚至战争风险。

客户关系要重新建立，供应体系要重新搭建。

这些事情，如果每一家企业都自己从头摸一遍，同样的学费就要交很多遍。

所以我现在想的，是不是可以先由几家有一定规模、有海外能力的企业，把前面最难走的一段路走出来。

有人得先把前面最难走的一段跑出来。

比如森诺出去做一个区块，我们先接触当地客户，先做项目，把项目早期那些不确定性经历一遍。

等一条路慢慢跑通以后，再把技术、产品、设备组织进来。

过去，很多企业出海，是一家一家出去卖自己的产品。以后有没有可能，一套解决方案一起出去？

做一个油田开发项目，需要什么技术，配什么设备，用什么材料，由谁提供服务，把这些企业组织起来。

这样，产业链里很多中小企业，就不用重复去踩最早期的坑。链主也不会只有森诺一家。

东营还有几家头部企业，也想做老油田提高采收率和油田开发项目。

我们现在就在想，先把这些头部企业链接起来，形成一个资源池。

这些企业规模相对大一些，抗风险能力也强一些。谁有能力、谁有资源，就先多往前走一步；再把合适的技术、产品、设备带进项目里。

等更多企业积累了海外经验，有了品牌，也建立了自己的客户关系，它们以后完全可以独立面对国际市场。

从“一家企业”，到“一群企业”

不过，把企业聚到一起，离真正形成一条产业链还差得很远。

中间有一道绕不过去的关——信任。

这些年，我们有商会，有协会，也有很多企业联盟。

为什么有时候大家坐在一起很热闹，最后达成的合作并不多？

很重要的原因是，交流的频率不够，交流的质量也不够。

一年见两三次，吃几顿饭，知道彼此叫什么、做什么，这离信任还很远。

今天刚认识，明天就谈合作，那不可能。

企业之间的合作需要时间。

我们可以一起学习，一起讨论经营中的问题，可以做私董会，也可以走进彼此的企业。

今天去你的企业，看看你怎么做；下个月去另外一家，看它的产品、团队和历史。

一次一次走下来，大家才慢慢知道，这个人靠不靠谱，这家企业值不值得合作。

一个很简单的例子。很多人都有借钱或者被别人借钱的经历。一个老同学、一个战友、一个多年同事来找你，有时候你愿意帮他。如果路上突然碰到一个陌生人，他跟你说：“借我100万吧。”你会借吗？大概率不会。差别就在于，你们之间有没有足够深的交往。

所以，我给这件事留的时间，不是三个月、半年。可能是一两年，也可能是两三年。

从小到大，从弱到强。先把当地企业慢慢连起来，再往全国走，将来还可以把海外企业连进来。这件事急不得。

从经营一家企业，到组织一群企业，我自己也还在学。

过去做企业，首先考虑森诺怎么发展。今天再往前走一步，需要考虑的是，这条产业链怎么发展。

这个变化对企业负责人提出了新的要求。

企业之间要有信任，也要有包容。在利益分配上，彼此也得留一点空间。

大家如果坐到一起，心里算的都是“这一单我能拿多少”，合作很快就会回到原来的老路上。

前段时间在义乌参加资源对接时，一个32岁的年轻企业家给我留下了很深的印象。

他说，一个人的价值，要看他为别的企业、为别人带来了多少价值。

这句话从一个32岁的年轻人口中说出来，我当时很震撼。

我们为什么要抱团？如果每个人首先想到的都是自己的利益，什么都不能吃亏，这个团就抱不起来，最后还是一盘散沙。

当你开始组织一条产业链，眼睛就要往外再看一点。

有时候你要先想，这件事我能给别人什么，而不只是我能从里面拿走什么。否则，企业再多，聚到一起也还是一盘散沙。

这几年，因为工作的关系，我出国比较多。中东、中亚、非洲、东南亚，一些国家和地区都去过。走得越多，我越有一个感受——中国企业走出去，带出去的不会只有产品。

技术重要，设备重要。一个国家的人怎么做事，怎么对待合作伙伴，别人也会从这些细节里认识你。

我在国外接触了不少人，能够感受到，很多地方的人对中国、对中国企业是友好的。

所以我也会想，我们出去以后，能不能把中国人讲信用、重合作、愿意共赢的这一面，一起带出去。产品走出去以后，后面站着的还是人。

森诺做了32年。走到今天，我更想看看，一群中国能源企业，能不能一起走得更远。

写在最后

十多年前没有完成的那次产业整合，如今又一次摆在姜传胜面前。

不同的是，这一次，企业面对的不再只是同一块存量市场，也开始一起走向更大的海外市场。

从一家企业，到一条产业链；从自己走出去，到带更多企业一起走出去；姜传胜想做的，是把一个企业的能力，变成一群企业共同向前的力量。

路还长，但有人已经先迈出了这一步。