对于打拼多年的董事长来说，企业之中大概率地存在这么一批人：

曾经，他们与你情同手足，同甘苦、共患难，可以不计个人得失，为企业开疆拓土、立下功劳。然而随着企业规模越来越大、经营利润逐渐增加，不知从何时开始，你们的想法产生了分歧，甚至开始抱怨。

你渴望实现企业战略创新，但却发现他们的能力很难匹配；你试图打造积极开放、富有活力的企业文化，他们却习惯了老一套做法；你想要学习西方管理模式，用严格的奖惩制度管理他们，但真到了要动真格之时，自己似乎也下不去手……

董事长到底应该如何面对这些“元老级”员工？从“中国式管理”的角度出发，你或许可以得到些许启示——

01

不管是西方管理思想，还是东方管理哲学，都希望探寻出一条能够高效提升团队实力的路径，二者并不对立。作为董事长，需要懂得“相互借鉴、互为补充”。

今天，西方管理理论经过多年发展，已经趋向完备，但是，任何理论都忌讳生搬硬套，如果急于推行、落地，很可能就会出现水土不服的情况。这时候，董事长就要借助东方管理哲学的优势，突破对老员工的管理瓶颈。

中国式管理最大的特点之一，是开发团队成员的心力资源。管理的精要不在于“管”，而在于洞察人性。真正的管理是人性的较量。人性之中，有小我的一己私欲，也有大我的利他之心。跟随企业多年的创业元老，认为自己没有功劳也有苦劳，因而面对岗位或者薪资调整，心有埋怨，是人性使然。

《道德经》言：“法令滋彰，盗贼多有。”当董事长选择用制度与规定来管理人性中的小我时，问题反而可能越来越多。在一事一物上纠结，永无穷尽。所以最重要的，是从事物回到人之本身，激扬人性之高远。

02

在某个时刻，身为董事长的你，可能会十分介意某个员工的负面行为，但即使是在这种时刻，员工的内心也有一份“圣人之道，吾性自足”的心灵品质。唤醒他们心中的大我，一念之差，负能量就会变成正能量——这便是开发心力资源的过程。

人在企业，但心不一定在此；当下在此，但未来目标不一定在此——你的元老级员工是为了什么才选择留在公司呢？如果企业满足于小富即安，那就很难吸引到拥有大志向的员工。倘若企业没有以高远使命来引领员工成长，就只能使用物质手段与员工博弈。

“升米恩、斗米仇”，以利相交，今天多给一点又或明天少给一点，即便是微小的差异也会滋生人性之私。

03

对元老级员工，不到万不得已，尽量不放弃，因为企业中的其他员工，很可能会通过观望企业对老员工的态度，来判断企业的用人风向。如果元老级员工未能得到应有的尊重，新员工心中难免会产生某些想法，动摇其长期追随的信心。

所以，董事长不妨可以将元老级员工，放在类似“教练型”工作的位置上，激发他们心中的大我，让他们成为值得新员工信赖之人。

当然，做出这一切安排的前提，是董事长首先提升自己的格局与境界，进而提高企业段位，让元老级员工意识到，自己在公司仍能发挥作用，为企业乃至为社会创造价值。

经营企业，最大的财富不是固定资产，也不是流动现金，而是团队的心力资源。董事长深入体会中国式管理中“抑恶扬善”的哲学智慧，元老级员工问题，自可迎刃而解。