就在这样的变化中，我们接触到一位做了30多年零售的企业家。企业最多时有200多家门店。连续两年经营承压后，他开始重新思考：

这家企业，接下来为什么而做，又该往哪里走？

他原本已经准备退休。

请来外部职业经理人，希望自己慢慢退到后面。可企业经营没有好转，内部反而更加混乱。最后，他又重新接手。

谈起那段时间，他用了三个词：“痛苦、迷茫、无助。”

还有一句：“心上一直找不到那种劲。”

企业亏损，当然要算账。降成本、调商品、恢复利润，有人替他分析，也有人帮他设计方案。

道理都讲得通，他却始终提不起劲。

因为做了30多年企业以后，他面对的不只有“怎样重新赚钱”；还有一个更深的问题：我为什么还要重新干一次？

年轻的时候，答案很清楚。

出人头地、发家致富

改变自己的命运

这些愿望推着他一路向前。后来企业做起来了，很多早年想实现的目标也实现了。

他说：“该实现的，都实现了。”

曾经支撑他一路向前的动力，渐渐不够用了。

直到他重新想起企业刚起步的时候。

上世纪90年代，他们强调“真品低价”，不卖假货。消费者愿意相信，企业也一点点发展起来。

后来，当他重新想到“为一方人的幸福而活”时，心里突然有了久违的力量。

他用了两个很重的词：“神圣感”“崇高感”。

原来只为自己活

活小了

放在一个经营企业30多年、一度觉得“再挣更多钱也没有意义”的人身上，这句话更像一个现实的追问：当“得到更多”已经无法继续提供力量，接下来的时间，还值得为什么投入？

也正是在这个时候，他重新看到了社区里的夫妻店。

他的门店主要开在社区，这些小店一直是绕不开的竞争者。

这一次，他想到的是：“我们做得不容易，现在夫妻店，他们更不容易。”

一个新的问题随之出现：企业30多年积累下来的能力，能不能帮助这些小店？

在他的设想里，接下来要重点建设的是一套服务社区门店的能力：供应链、门店标准化、信息系统，以及更有竞争力的商品。

这种选择，在世界零售史上有过著名先例。

1932年，荷兰批发商Adriaan van Well与独立零售商共同创建了后来成为SPAR的零售网络。

当大型连锁带来压力时，它选择把分散的小店组织起来，通过共享商品、采购、配送、运营等能力获得规模优势。

SPAR最初的理念可以概括为：

共同合作，大家受益

如今，它已经发展为覆盖全球多个国家、拥有上万家门店的零售网络，而大量门店仍由独立经营者运营。

它提供了另一种关于规模的理解：规模，也可以意味着让小店共享规模。

当夫妻店只是对手，企业关注的是竞争；当问题变成“我能为它解决什么”，另一片需求也随之出现。

当然，“帮助夫妻店”只是起点。

商品有没有竞争力？供应链能不能创造价值？小店加入以后，经营能不能真正改善？

这些问题回答不了，再好的设想也落不了地。

所以，他们没有急着大规模复制。

公司此前已经改造了十几家小型门店，模型仍在优化。接下来，他们将继续验证最小商业闭环。模型跑通之后，再考虑向更多夫妻店开放。

但是很快，另一道难题出现了。

董事长想通以后，把新的方向带回公司，团队并没有马上接受。

他说：“大家都不大信服。”

这支核心团队里，很多人已经跟了他20多年。共同的经历带来了信任，也形成了一套关于“怎样做零售”的经验。

这些经验曾经帮助企业成功，也会让改变变得更难。

后来，他把核心伙伴带到课堂，一起讨论战略。

来的时候，大家“耷拉着头，死气沉沉”。

离开的时候，大家又说又笑。回去的路上，一群人一直在讨论：先做什么，怎么着手。

一个人的方向，开始成为一群人共同讨论、共同准备行动的事情。

写在最后

这个商业样本，留下了两个值得继续思考的问题。

一个关于增长

我们习惯向远处寻找第二曲线：新产品、新市场、新赛道。但有些增长，也许就在身边。当企业重新理解一个长期存在的对手，也会重新理解自己的能力究竟还能为谁创造价值。

关系发生变化，需求随之显现；需求发生变化，企业需要建设的能力也会改变。新的市场，有时就从这里打开。

另一个关于组织

一个人可以在某个时刻改变认知，一家公司却要靠一群人完成改变。

战略必须清楚到团队能够理解，也具体到每个人知道自己该往哪里用力。而组织真正被激活，还需要责任感、信任和内在动力。

战略决定往哪里走。组织决定这条路能不能走成。

一个新的战略出现之后，更难的工作才刚刚开始：让一群人看见同一个未来，并愿意一起把它变成现实。

数据来源：国家统计局、商务部