家族企业，是世界企业发展史上的主要形式，他们不仅创造了财富，更创造了一系列财富传承和基业长青的奇迹。

然而，“富不过三代”往往是大多数家族企业的宿命，要想迈过这道坎远比想象艰难。

在家族企业的代际传承中，真正该去传承的是什么？如何面对代际冲突？依然活跃在历史舞台的美国百年企业有什么秘诀？

5月，润泽园教育旗下民营企业接班人年度培养项目「东方传承50人」在北京举办了一场学习会。期间，美国西北大学凯洛格管理学院John L.Ward家族传承学院执行院长Matthew Allen教授分享了他对上述问题的思考。

部分精彩观点：

1.传承，传的是价值观而不仅是家族历史。

2.人类所有行为都是交换，家族传承要建立家庭关系纽带。

3.“冲突解决”并不存在。

4.没有冲突，就不会诞生最好的想法。

5.处理冲突最强大的方法之一，是“反思性倾听”。与之相反的是，“竞争性对话”。

6.冲突的三种根源：视角不同、恐惧、角色模糊。

7.所有冲突的处理，都与“理解彼此”有关。

（Matthew Allen）

以下，是Allen教授的分享整理（有删节）：

培养下一代领导者，是所有文化背景的企业都要面对的课题。

有一句名言是：This long history or the legacy or what it is that our family is giving us as a gift from the prior generation.——那些世代相传的精神财富，是前人以馈赠形式留给我们的无形遗产。

若想培养接班人，必须紧扣传承的内核。我们最希望他们记住什么？对他们有益的事物，能帮助他们成功的事物。

这意味着，我们要传承的是价值观，而不仅是家族历史。

很多人把家族传承比作“港湾锚”，进港时我们抛锚，船就停在原地。

就像传承的价值观，把家族固定在一个位置。但如果要求家族永远墨守成规，就无法适应未来。

我认为，“风暴锚”更能象征我们想要的家族传承。帆船在航行中遭遇风暴，抛出“风暴锚”，船仍会前进，只是速度稍缓且保持方向正确。

我们要尽量避免“港湾锚”式的传承。别对孩子说：“祖父这样做，你们也必须这样做”。这种传承方式会让家族失去生命力。

我们要传承的是：“祖父重视家庭，希望你们也重视”“祖父常帮助穷人，希望你们也延续这个传统”……

这些是可以代代相传的价值观，无论技术、沟通方式或教育如何变化。

（「东方传承50人」学员向Allen教授提问）

关于人类行为的动机，有很多理论来解释。但最有力的，是交换理论——人类所有行为都是交换。

父母有时希望孩子听自己的，但孩子服从父母，是在交换什么？

可能有人会说，“父母比我懂得多，服从让我受益。”这是很积极的视角，用服从换取父母的经验。

但也可能是消极交换。比如，“服从，是为了不让父母生气。”我们并不总是出于尊重而服从，有时是因为害怕。这是用服从换取父母的好脸色。

无论如何，我们应该用交换思维看待亲子关系，思考双方各自想要什么？建立一种"契约"实现双赢。

交换分两种：交易型与关系型。

交易型是即时交换：比如雇佣关系是“付钱换劳动”。问题是：停止支付，劳动就停止。没有交易，行为就消失。

而关系型交换更持久，因为关系具有长期性。即使短期关系恶化，行为仍会持续。

所以，家族传承要建立家庭关系纽带。最终，是情感和关系纽带将家庭维系在一起。

对于父母来说，与下一代相处的过程也是交换，要注意培养下一代的自主性。即便要做个“控制狂”，也应该控制结果，而不是控制过程。

作为一种组织形式，家庭比其他任何组织都有更多冲突。而且，家庭是处理冲突最困难的地方，因为有着很强的情感牵绊。

不过，当我们越开放地谈论冲突，就越容易解决这些冲突。

当我们谈论冲突时，往往希望“解决冲突”。但我想说：“冲突解决”并不存在。

举例来说，一位企业家的女儿现在只有一个小孩，她希望女儿生三个孩子。这位企业家跟女儿提过几次，女儿便认为母亲是强迫她生三个孩子。但这位企业家认为自己从来没强迫过女儿，希望解决这个冲突。

然而，当这位企业家的女儿真的生了三个孩子，冲突就真的结束了吗？其实并没有。企业家会有三个孙子，但冲突仍然存在。

真正发生的是，有人为了停止争执，选择妥协，但她依然保留原来的想法。

（「东方传承50人」企一二代学员与Allen教授合影，并获得西北大学颁发的学习证书）

对于企业而言，高绩效并不意味着低冲突。

高绩效往往出现在中等冲突时。至于中等冲突到底指什么程度，需要企业去摸索和确定。

但我想说，组织需要冲突。如果组织内部没有冲突，就不会诞生最好的想法。

家庭也需要冲突。很多人认为，幸福的家庭就是没有冲突的家庭。这是一种假象。

人各不同，根本不存在“零冲突”。真正幸福的家庭，是能够畅所欲言的家庭。

如何让一个组织产生更多有益的冲突？可能是增加更多成员、制定更多的目标、创造更多的视野、彼此有更多的共处时间等等。

我曾供职的一家机构提供了有趣的做法：每逢机构的重大决策，董事会会为12位成员发一组编号为1-12的纸片。拿到偶数的人必须支持；拿到奇数的人必须反对。

这让我们展开了非常有价值的讨论，尤其是当一个人本来支持，但被分配去反对时，他就必须从别人的视角来思考问题。

所以，我建议大家：当家庭里有冲突或分歧时，不要急着把话题压下去。不如说： “跟我多说说你是怎么想的”，因为冲突是好事。

今年，我采访了一位家族企业的下一代领导者。这个人大概55岁，和我年纪差不多。他的父母、叔叔阿姨还都在世。

即将接管家族企业之时。他做了一个决定：采访所有长辈，听听他们对企业的看法。我觉得，这个决定很好。

处理冲突最强大的方法之一，是“反思性倾听”。

方法是这样的：

一个人告诉你一件事，当他们说完之后，你用你自己的话复述他告诉你的内容， 然后问：“我理解得对吗？”

他会说“是”或“不是”。如果他说“是”，那你就知道你理解对了；如果他说“不”，你可以请他告诉你一遍。

这意味着，如果你正在和别人聊天，眼看要起冲突了，那你可以说：“停一下，我们来做‘反思性倾听’吧。”

他们可能会有点不耐烦，因为你让对话变慢了。但如果家庭成员达成共识，这就可以成为一个处理冲突的好办法。

与“反思性倾听”相反，“竞争性对话”是：一个人和你说话，他在说些什么，你根本没有在听，而是想着该怎么回应他。你不只是想回应，而且还想怎么让你的回应比他说的更好。

一旦我们开始“竞争性对话”，那我们便不再真正倾听。

管理冲突，需要认识冲突的三种根源。

1.视角不同

在儿子16岁时，我和他有过一次重大冲突。那时，他刚上高一，学校计划进行篮球队选拔。

在我看来，打篮球是一项非常棒的团队运动。他可以学会与他人合作；他需要去参加训练；他会理解什么是努力；他会理解设定目标的重要性；他也会理解承诺的含义……

然而，一向听话的儿子，却不肯去参加选拔赛。

无论我用威胁、发火、甚至哭泣的手段，他都不肯去。这让我们爆发了激烈的争吵。

但在两个月后，一次偶然的机会下，他告诉我：

“第一天去试训的时候，我就知道自己一定能进队。但他们告诉我，只要进队，就必须每天都参加训练、参加每一场比赛、还要去看所有其他球队的比赛……这意味着每周要花掉我二三十个小时的时间，就没法兼顾物理、微积分和英语的学习了。”

儿子说的是不是挺有道理？可我之前从来没听他说过这些。因为我从没问过他：“为什么？”

也许，只要我站在他的视角多做一些考虑和沟通，就可以避免那场冲突。

2.恐惧

人类的很多行为都受到恐惧的驱动。

作为父母，总对孩子有各种担心：没有热情，没有努力，没有坚持等等。

而同时作为企业家的父母，他们对孩子担心得就更多了。

比如：担心孩子作为接班人，对企业管理人员的理解、关心不够，没法融合在一起；担心他对企业的历史理解不够，将来会把企业带偏；担心他管理不好自己的时间和事务，身体会被拖垮等等。

甚至，他们还担心自己铺垫太多，孩子一路走得太顺，会缺乏能力去克服困难或者创造出新的东西。

对于孩子来说，他们也有很多恐惧：害怕被控制、害怕把企业经营失败、害怕影响家庭关系等等。

3.角色模糊

每个人都身兼多重角色。

像我这样的中年男性，可能是儿子、兄弟、丈夫、父亲、祖父，还可能是经理、老板、董事会成员等等。我们可能无法有效管理这些角色的转换。

比如，当我的角色是爸爸时，可能用爸爸的语气和儿子说话。但我作为企业的老板时，可能又会突然用上司的语气和儿子说话。

这样，我儿子就很容易陷入迷茫与纠结——“你到底是我老板，还是我爸爸？请你告诉我你的身份，否则我都不知道该怎么回应你。”

（「东方传承50人」北京学习会合影）

我想用一个很有意思的名企传承故事来为今天的分享收尾。

作为威猛先生、雷达杀虫剂等明星产品的母公司，SC Johnson（庄臣公司）是一家全球消费巨头。从19世纪末到现在，这家企业已有近140年历史，并传承到了第六代。

HF Johnson Jr.是庄臣公司的第三代董事长。接班前，他作为公司的第一位化学家，跟着父亲治理公司时，一直积极推动公司的产品创新。

一次，他跟父亲（Herbert Fisk Johnson）建议：可以用化学品来杀死屋里的害虫。我掌握了相关化学技术，我们完全可以做到。”

但Herbert回答：“这主意很糟。我们公司是做清洁用品的，不是杀虫的。”

Herbert还告诉儿子：“我们本质上是一家蜡制品公司，所有的清洁产品都含有蜡。”

被拒绝的HF，只能继续干原有的日常工作，同时继续研究自己的创意想法。

接下来的几年里，他不断地和父亲谈这件事。而每次父亲都会说：“我们是蜡公司。”意思是：我们所有的产品都必须含有蜡。

最后，HF往杀虫剂配方里加了一点蜡，把产品拿给他父亲看：“爸，我开发了一款蜡产品，我想推向市场。”他父亲说：“太好了，开始吧。”

最终，这条产品线为庄臣公司带来了数亿美元的收入。

事实上，Herbert是庄臣公司历史上最主要的创新推动者。作为父亲，他不知道儿子加蜡是为了“迎合”他吗？他当然知道，他可是世界500强企业的CEO啊。

但他对儿子的期望是，理解公司的传统与历史，愿意尊重传统，同时也推动创新。而不是一味按照自己的想法创新。庆幸的是，儿子的表现如他所愿。

Johnson家族二代和三代的传承故事告诉我们：要去理解视角差异、理解彼此恐惧、理解角色模糊。

而归根结底，所有家族传承中的冲突处理，都与“理解彼此”有关。